安踏體育用品有限公司（02020.HK，下稱“安踏”）挺過了寒冬，并且看上去，它可能會在已經到來的春天里長得更加茁壯。

　　8月上旬，安踏發布的2014年半年報顯示，上半年營業收入為人民幣41.2億元，較去年同期增加22.4%；上半年凈利潤達8.028億元，同比增長28.3%；毛利率45.1%，較去年同期上升4個百分點。

　　這是安踏在2011年上半年創造了歷史最好成績后的又一個較好成績，當時，安踏取得歷史上最好成績——凈利潤9.27億元。

　　隨后發布半年報的，包括李寧、特步、361度、匹克、中國動向，盡管每家企業都仍然受困于庫存，但綜合來看，安踏表現最好。

　　“我很有信心我們明年不會比今年差。因為我知道我們現在所做的工作，不僅僅是今年的事。”安踏董事局主席兼首席執行官丁世忠對《第一財經日報》說。

　　轉型

　　在過去兩年多時間里，中國體育用品全行業深陷困局，小型企業紛紛無法抵抗嚴寒倒閉，大型企業轉型步履維艱，阿迪達斯在這一輪下行中是少有的贏家，它的轉型行動起始于2009年。

　　2013年2月25日，丁世忠在自己的微博中寫道，閉著眼睛都掙錢的時代結束了。

　　此時，安踏正在進行著歷史上最大幅度的調整。

　　丁世忠對《第一財經日報》承認安踏反思過，“為什么別人不行，我們也不行？”

　　不過，安踏不是最晚行動的那一個。在2012年安踏營業收入和凈利潤同比下滑14.4%和21.5%時，外界并不知道，丁世忠轉型的動議早在2年前就已經開始。

　　彼時安踏凈利潤為15.51億元，看上去形勢一片大好。但丁世忠意識到，零售轉型勢在必行。為此他甚至專門前往百麗拜會執行董事兼首席執行官盛百椒。

　　“我們的商業模式，運動品牌的商業模式，是品牌批發，把產品賣給經銷商就行了，這叫粗獷式經營，一個商業模式用了幾十年了，沒有創新，那么存在的問題一定會爆發。”丁世忠對《第一財經日報》說。

　　丁世忠給安踏定下了3~5年完成轉型的目標，類似的轉型，另一家國內知名鞋企達芙妮花了8年時間。

　　丁世忠需要安踏變成一個能夠迅速感知市場冷暖的品牌，卓越的運營能力曾經是它的殺手锏，如今，重新審視運營能力，也變成了丁世忠首先要做的工作。

　　他從拉網式的巡店切入開始，不放過任何一個進入店面查看的機會。甚至在會議間歇，他也會讓當地經銷商安排巡店。兩年時間，他走遍了全國超過500個地級市。

　　問題暴露得很徹底，過去，安踏更看重門店數量，最高時達到8075家。經銷商的擴張狂歡也獲得了安踏的極大支持，新店開出——安踏發貨——賒欠貨款，循環往復。

　　“過去我們追求的是數量，現在追求的是質量。有效店是最重要的，無效店不重要。”丁世忠對《第一財經日報》分析，做質量，要看同店增長，要看盈利能力，要看庫銷比，要看應收賬款。

　　2012年，安踏正式提出由“品牌批發”轉向“品牌零售”，丁世忠的觀點明確，“店鋪的質量，包括位置、大小、店內裝潢，比店鋪的數目更為重要”，目標也很明確，“店鋪的調整，要提升店效，提升盈利能力。”

　　具體來說，安踏將分銷架構進行精簡，取消了銷售大區，組織架構更加扁平化，能夠密切地監控經銷商的銷售表現以及店內的庫存水平。此外，原有的品類管理是以品類，如鞋、服裝作為分類標準，現在則變革成為不同項目，如跑步項目、籃球項目、綜訓項目等等。

　　強力推動ERP系統的落地，促使其實時收集數據，以便為經銷商提供精確的訂貨指導。丁世忠透露，安踏在全國的大部分店面實現了ERP覆蓋，原有的四個訂貨會延展為“4+2”模式，而且正在努力實現單店訂貨。“能做到每一個店鋪的銷售數據分析，做補單，監控跳單等等。”

　　控制打折幅度，以期能夠從長期角度加強經銷商的競爭力和盈利能力；優化了補貨的彈性和效率，滿足產品差異化和當季主推產品的市場需求。

　　以及在產品研發上加大投入，“從研發費用占銷售成本比的百分之一點幾提高到百分之四點幾。”截至6月30日，半年時間里，安踏在研發方面投入0.95億元。“毛利率的上升，很大一部分來自于新產品的貢獻，總的來說，就是差異化。”

　　半年報顯示，安踏在過去兩年多的時間里，總計關掉1000家門店，目前的店鋪總數為7701家，到年底，安踏旗下各個板塊計劃將店鋪的數量最多開到9400家，最少開到9150家。

　　對于丁世忠來說，管理的邊界是，虧損的店鋪比例不能超過10%。“體育用品行業也好，其他行業也好，虧損店在20%以內都是不錯的。”丁世忠對《第一財經日報》透露，安踏在情況最糟糕時，虧損店的比例高于20%。

　　“為什么安踏能夠率先復蘇，別人做不到？為什么安踏能做得到的，別人做不到？”丁世忠自問自答，“首先要看你的企業基礎”，他認為，安踏之所以不怕變革，原因有三點，“其一，企業的財務健康；其二，庫存包袱不是很大；其三，絕大多數經銷商有盈利。”

　　第二是管理能力。“中國企業真正核心的問題是管理能力。”在丁世忠看來，管理能力體現在企業是否處于好的行業，業績如何，商業模式是否可行，團隊是不是足夠優秀。

　　第三是追求的是短期效益還是可持續的增長。很顯然，安踏在這一輪的盤整過程中，聚焦的是企業基本面的調整，這樣的調整，目標在于未來相當長的一段時間內，企業不會因為市場的波動而躑躅不前。

　　定位

　　一切的騰挪變化，源自于丁世忠“相信”。他相信，在中國做大眾市場，安踏有機會。

　　數據顯示，在美國市場，耐克一年銷售一億雙鞋，阿迪達斯銷售2000萬雙鞋，對比而言，休閑運動品牌斯凱奇，能夠賣出6000萬雙鞋。

　　比起與耐克苦苦競爭的阿迪達斯，另辟蹊徑的斯凱奇，無疑日子好過得多。“品牌最怕的是盲目跟風，沒有堅持自己的定位。”丁世忠對《第一財經日報》分析。

　　他認為安踏的絕地反擊，源自于始終知道自己是誰，始終知道該做什么商品賣給消費者，始終知道宣傳給誰看，也即解決了產品定位、消費者定位、品牌定位匹配的問題。

　　“貴的東西好做，便宜的東西好做，便宜又好的東西不好做。”丁世忠認為，安踏能做的，就是“便宜又好的”產品，“這是我們的核心競爭力。”

　　“企業如果把別人的模式搬過來能成功，那就太簡單了。”丁世忠堅持安踏自己做產品的模式，比如保留自有工廠，早年安踏從做工廠起家，工廠是安踏的競爭優勢——能夠實現快速補單，幫助貢獻利潤。

　　OEM是耐克和阿迪達斯的生存之道，安踏沒有辦法學耐克學阿迪達斯， “我像他們那樣就完蛋了。”作為大眾品牌，安踏要做的是全價值鏈的控制，這意味著精準的成本控制。比如，去年羽絨的價格上漲了一倍多，安踏并不慌亂，原因是前年就已經做好提前購買的決策。

　　品牌定位在一二線城市還是三四線城市對消費者營銷，在丁世忠看來，是一個偽命題，關鍵在于是否抓住自己所定位的消費者群體。“一二線對高端的需求一定是比較多的，同樣，大眾消費者也是最多的。”

　　丁世忠常常在動車上觀察消費者，那上面，有超過一半的人，要么買不起安踏的鞋子，要么覺得安踏的鞋子貴，在全國來看，這個數字，至少是6.5億。

　　讓每個中國人買一個，我們能賣出去13億的產品，這一類的豪言壯語，在中國商界曾被視作是瘋狂、不切實際的。丁世忠試圖用更為理性的方式去思考，“13億人中，每13個人買一雙呢？”丁世忠認為，“你不要看耐克怎么做，耐克做它的市場，我做我的市場，它不可能通吃。”他確信真正的市場空間就在中國，“我要賣給最大眾的消費者1億雙鞋。”

　　在中國，企業家們正集體陷入逃離實業的怪圈當中，丁世忠堅持自己的初衷：“我就是做服裝的，我就是賣鞋的；我要始終清楚把我的鞋做好，把服裝做好；始終清楚把鞋賣給誰，把服裝賣給誰；我要思考怎樣為我的消費者帶來最大的效益，這是我要堅持的。”

　　丁世忠對企業家做PE、VC持批判態度，早前他在接受一家中國媒體的采訪時曾經透露自己希望成為臺塑王永慶式的人物。

　　這讓人不禁想到幾年前，安踏的老對手，李寧公司的創始人、前中國體操世界冠軍李寧，在對媒體談及企業家這個話題時，李寧說自己，“是不是企業家不重要，是不是運動員才重要。”

　　丁世忠則沒有身份焦慮或者身份認同的問題，他自始至終相信自己的企業家身份，特別是實業家身份，已經、并且能夠繼續帶來改變，“耐克、阿迪達斯在全球主要市場都是占有半壁江山的，在中國，他們的市場占有率要比全球低，因為我們在捍衛中國品牌在中國市場的江湖地位。”他對《第一財經日報》說。