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為進一步加深對戰略的理解，我們引入戰略函數S=f(E,R,
V),如圖1-2所示。圖1-2中的三個圓圈分別代表企業的外部環境(Environment)、內部資源(Resources)和企業愿景(Vision)°戰略函數表達的是,戰略(S)是環境(E)、資源(R)和愿景(V)這三個
變量的三元函數。環境是企業制定戰略的外部因素，它界定企業“可做”什么的范圍。資源是企業制定戰略的基礎條件，資源既包括土地、資金、廠房設備等有形資源，也包括人力資源、品牌資產等無形資源，它界定了企業“能做”什么的范圍。愿景是企業制定戰略的價值訴求，它描述了企業“想做”什么的范圍，更多地體現了企業管理者的意志和意圖，它為企業的戰略制定提供了精神動力和方向指南。
戰略的第一個環節是“可做“可做”是對企業發展所面臨的外部機會的判斷,善于判斷并抓住機會是企業家成功的重要原因。所謂時勢造英雄，順勢而為往往可以駐半功倍。戰略的第二個環節是“能做”?！澳茏觥笔菍ζ髽I自身資源和能力的判斷，俗話說“沒有金剛鉆，不攬姿器活”。核心競爭力的培育是靠資源的投入和學習逐漸積累起來的。作為企業家，一個重要挑戰就是如何把稀缺資源用于培養那些符合企業長期戰略目標的能力。戰略的第三個環節是“想做”。“想做”體現的是一個企業家的偏好和使命感。企業“可做”且“能做”的步情并不少，但最終能否“做成”，必須以企業“想做”為前提，否則，一切都無濟于事。
總之，分析環境（E）可以明確企業“可做”什么;分析資源（R）可以明確企業“能做”什么;分析愿景（V）可以明確企業“想做”什么;而戰略就是要確立企業“該做”什么。弄清廣'可做"、“能做”和“想做”什么，“該做"什么就昭然若揭。因此，從這個意義上講，戰略的本質就是“該做”什么，它是“可做”、“能做”和“想做”的有機統一，三者缺一不可。圖1-2中三個圓圈交匯的陰影區域即為戰略描述的地方。
如果說戰略定位的目的就是希望通過分析導出“該做什么”的結論,SWOT分析的重點就在于通過組合企業內外部關鍵戰略要索?，以闡明企業可做（機會）、能做（實力）、想做（偏好）的到底是什么，試圖從中找到最終的戰略出路。顯然，通過內外匹配的SWOT分析工具尋找戰略定位的做法存在著一定的局限性，因為它更多地體現了一種靜態的組合觀念。SWOT工具過多地關注了哪些是企業可做、能做、想做、該做的;哪些是企業不可、不能、不想、不該做的;哪些是企業能選并旦是可以相機抉擇的;哪些又是不能選或者別無選擇的，因此，結果比較容易忽視這些分析的動態情景依賴性。
實際上，戰略定位的關鍵不在于對現有內外因素的匹配組合,因為這些組合可能都容易看得到，而在于如何拓展戰略選擇的范圍，就是看到或開發出他人看不到或無法開發的新機會，即能夠發現到新的藍海。這就意味著,從實踐發展的眼光看,企業除了需要確定“該做”戰略之外，還有可能通過自身的主觀努力，協同內外環境各要素，以擴大自身對于圖1-2中交集所示的“該做”戰略的選擇范圍。也正因為如此，在實際中可以發現，更多的職業經理人傾向于從SWOT排列組合中尋找方案，而更多的企業家則傾向于無中生有地創造方案。有些企業家通過運用非市場與市場的整合策略，打破行業進入壁壘進行制度創新，如吉利集團的李書福就成功地突破民營企業不能進入汽車業的限制，通過多年的努力,終于在2001年拿到生產汽車的“準生證”。目前，吉利汽車已經成為中國汽車業的一匹黑馬,通過成功收購沃爾沃，上演了一場“青蚌變王子”的商業傳奇浪漫故事，未來將在國際汽車舞臺上越走越遠！
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