2017年9月15日，是華為成立30周年的日子，但是華為公司沒有舉行慶典，創始人還在海外出差。相反，今年初，華為集中了上千位管理者，對發展過程中出現的問題進行自我反思。在華為創始人任正非眼里，華為沒有歷史，只有未來，沒有成功，只有成長，這就是華為的管理文化。

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華為的變革起點：

客戶化定制還是大規模量產？

華為創始人任正非想要讓華為公司成為世界級的領先企業，二十年前，他決心對標IBM公司，系統地向美國公司學習先進的管理實踐和管理理念。所以，1998年，他邀請IBM公司顧問對華為的管理進行診斷。當時，華為高管認為華為是客戶化定制的公司，但IBM顧問認為，華為應該成為大規模量產的公司，過多的定制化只會浪費成本阻礙發展。

經過兩天的探討，顧問提出，華為公司要想成為一個真正有能力的公司必須要解決五個方面的問題：產品的穩定性；產品是否滿足目標客戶的需求；有競爭力的產品價格；客戶投資能不能得到長期保護；售后服務是否及時有效。

要想把企業搞好，這五個問題實際上也是今天在座的所有企業必須回答的。但作為一個規模企業，這五個方面的問題，其實是相互聯系的。但要想解決這些問題的核心問題是什么呢？核心問題是企業必須具有組織能力。所以通過顧問提供的咨詢服務，華為的管理團隊形成了共識，華為要想成為一家世界級的企業，必須要建立自己的組織能力。

從價值角度看，任何一個企業都是由兩個方面的過程構成的：

首先，是價值創造過程，而要想提升創造能力，就必須提升研發能力和生產制造能力。

其次，是價值實現的過程，也就是說，你有了產品，必須把它賣出去，你必須有能力從客戶手里把錢拿回來；如果你拿不回錢來，這個企業到最后也會死掉。

所以，華為公司整個管理體系的構建和變革的過程就是圍繞著這兩個價值過程完成的。

1998年，華為公司跟IBM公司的顧問合作了第一個項目之后，1999年，華為公司就啟動了在研發領域和供應鏈管理領域的組織變革，隨后相繼和IBM公司合作，進行了整個財經管理體制的變革和市場銷售體系的變革，前后歷經將近二十年，下面我先給大家介紹一下關于華為公司的研發管理體系的變革。

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研發管理體系變革的核心問題

整個研發管理體系變革的核心問題是如何做好研發項目的管理。

首先要解決的就是研發在公司中的定位問題。很多企業的研發部門的理念不是客戶需求驅動，而是技術驅動。任正非認為，華為要學會做工程商人，要以客戶需求作為研發驅動力，而不是以技術作為驅動力。客戶需求永遠是締造偉大的商業體系的根本力量，所以這是研發變革首先要解決的問題。

其次，整個研發變革還必須快速響應市場，其主要目的是取得商業成功，而不是技術人員的自我滿足。研發在整個設計過程中要構筑產品的成本和質量優勢，同時研發也是一個投資行為，需要獲取回報。

但變革中還有一個重大挑戰，只有好的構思和戰略還不夠，還必須要有組織支撐，否則這些戰略目標無法落地。華為在研發管理體系的變革形成了一個落地的組織，最小的單位就是我們說的集成產品開發團隊（PDT），其成員并非僅包含技術人員，而是綜合性、跨部門協同的團隊，這樣就確保公司的產品策略有組織保障，然后能夠得到落地。

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銷售服務體系的變革

華為銷售服務體系的變革目的很簡單，就是要解決我們的一線作戰能力的構建問題，讓華為在全球的作戰得益于后臺大平臺的支撐。那么如何確保一線作戰能夠得到支撐呢？這就是華為公司所謂的鐵三角。華為的鐵三角由三個角色組成：

客戶經理負責和客戶關系建設；

方案經理或者叫方案團隊根據客戶的需求提供客戶能夠接受的解決方案；

交付經理負責順利地將解決方案交付到客戶的手里。

但這種作戰模式需要后臺的有力支撐，華為經過多年努力建立了一個非常龐大的后臺支撐系統。比如說基礎研究平臺、產品開發平臺、全球制造平臺、采購平臺、營銷平臺、服務平臺，以及全球專家資源平臺、財務融資平臺、行政管理平臺等等。如果沒有這些組織存在，這些在一線的鐵三角的作戰勝利也是不可能落地的。

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華為的基層動員能力

華為公司花了二十年時間進行整個管理體系的變革，構建了研發、供應鏈、財經和銷售服務體系，但是華為公司的這些管理體系建設的成功有其根本原因，即“自上而下”和“自下而上”的結合，既有自下而上的主導，又有自上而下的基層動員能力。企業領導者的管理風格是自上而下的，但任何組織的成功運作還必須要有自下而上的運作能力。

華為公司如何做到具備非常強大的基層動員能力？我們回過頭來看華為公司在歷史上曾經發生過的幾個很重要的事情。

第一個是《華為基本法》的起草。《華為基本法》是1996年3月份到1998年3月份起草的。《華為基本法》的起草基于華為瘋狂成長的背景。瘋狂成長帶來了一系列后遺癥，如果不能有效地統一大家的思想、文化和價值觀，企業發展必然面臨巨大的挑戰。1998年，《華為基本法》起草通過，其形成的組織文化是一個精神牽引，也是公司最寶貴的管理資源。

今天，很多企業在發展過程中遇到了一些障礙，很大程度上是因為缺少組織文化的認知。華為首先建立了基于制度的企業管理文化，淡化了企業家本人的作用，解決了向職業化管理過渡的問題；第二，解決了組織黑洞的問題，通過《華為基本法》的起草，凝聚起干部和員工的思想和價值共識；第三，使創始人的文化價值觀成為企業發展的靈魂。

第二個是定義價值分配的對象，讓創造價值的人分享價值。華為公司堅持以奮斗者為本，認為人才是戰略性的資源，是第一資源，是企業最重要的資本，認真負責和管理有效的員工是華為公司最大的財富。

第三是解決怎么才能把錢分好的問題，也就是價值評價體系和分配制度的設計。如果我們用簡單的辦法來看一下華為公司整個分配的原則，它是由三個架構要求組成的。第一個是貢獻，第二個是責任，第三個是犧牲精神。

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華為的厚積薄發

華為三十年“畫”出了一個近乎完美的成長曲線。華為的成功源于其厚積薄發。

華為公司很少做廣告，但是破天荒地兩年前開始以“厚積薄發”為主題做了系列廣告，一方面是為了向社會昭示自己的基本價值理念，一方面是回應外界的置疑。

厚積薄發，華為不在非戰略機會點上消耗力量，但卻二十多年如一日抵制各種誘惑，義無反顧地堅守，多批次地投入，正是因為有這樣的一種堅守，厚積薄發，所以才會取得突破。

管理是需要投入的，華為公司把每年銷售收入的一個固定比例投入到管理體系建設。建設管理體系是一個長期的過程。同時也是一個非常孤獨的事情，沒有日復一日、年復一年的艱苦努力，管理體系的構建不可能成功，管理的質量也是不可能提升的。所謂的全面質量管理實際上是全面管理的質量。我覺得華為的成功不僅僅是因為它今天所取得的業績，同時還因為它構建了強大的管理能力。