就在我們自以為了解亞馬遜(Amazon)的時候，它讓我們吃了一驚。我們習慣于看到一家電商通過大幅降價搶走實體店鋪的生意。它現在決定收購全食超市(Whole Foods Market)，后者是一家美國高檔超市連鎖店，面向的是買得起高級奶酪和魚的顧客。

根據我們的想象，如果亞馬遜想進軍實體店，它可能效仿投資50億美元拓展其美國折扣商店的德國非上市零售商阿爾迪(Aldi)，或者直接挑戰沃爾瑪(Walmart)的3500家售賣食品雜貨和五金產品的超級購物中心(Supercentre)。但實際上，亞馬遜創始人杰夫?貝索斯(Jeff Bezos)將通過以137億美元收購全食超市，進入高端食品雜貨市場。

這要么表白貝索斯迷失了標的目的，要么表白許多人對亞馬遜的看法出了錯。實際上，與其說亞馬遜是一家折扣電商，還不如說它是一家龐大的便當店。貝索斯的總體規劃是通過降價或者將商品簡單地送達，來讓人們的生活容易一點。

收購全食超市的交易讓人想起的不是沃爾瑪、阿爾迪或者美國最大的傳統超市克羅格(Kroger)，而是一家歷史遠比它們悠久的公司：大西洋和太平洋茶葉公司(Great Atlantic and Pacific Tea Company，簡稱A&P)。A&P是美國超市的前身，它將高效科技與商業街食品雜貨店結合起來的方式，為理解貝索斯的想法提供了線索。

羅徹斯特大學(University of Rochester)經濟學教授保羅?埃利克森(Paul Ellickson)體現，在A&P誕生之前，美國人在小城商店購物，這些商店“往往經營散漫”，進貨渠道“由各種批發商和中間商組成，錯綜復雜、充滿敗北”。

與如今的亞馬遜一樣，A&P在20世紀初顛覆了這一切。在1913年，它在各條商業街上開了“經濟店”，通過本身的倉庫網絡和送貨車供貨。它提供自有品牌的商品，這些商品更加新鮮，并且不那么可能斷貨。A&P在1930年擴張到1.6萬家門店——規模經濟讓它得以用低價打敗非連鎖商店。

亞馬遜

進軍線下實體雜貨店的亞馬遜

亞馬遜已經憑借線上模式的成功顛覆了傳統的零售市場，如今它準備在更靠近對手主場的地方發起進攻。

它最終受自身成功所累。中小型商店展開游說、要求限制A&P，1936年出臺的《魯賓遜-帕特曼法》(Robinson-Patman Act)禁止價格歧視以打壓打折。A&P逐漸走向衰落，被克羅格(Kroger)和Safeway在倉庫區建造的、遠離商業街的大型超市取代。

但亞馬遜和全食的聯手表白，歷史開始重演。超市自己的發展已經到了頂，沃爾瑪經營的大型郊區門店、歐洲的家樂福(Carrefour)和樂購(Tesco)就代表著它的巔峰;許多顧客正在尋找替代選擇。亞馬遜收購全食是一場試驗而非解決方案，但這筆交易饒有趣味。

在一個技術正在改變零售規則的時代，超市的優勢正在釀成其劣勢。超市憑借兩點降低了成本和價格，一是將從豆子罐頭到鮮魚鮮肉等許多種商品集中在同一個地方，二是說服顧客承擔了終端派送成本。他們驅車前往商店，裝滿購物車，一次買下所有東西。

現在技術讓我們有措施“拆散”傳統超市——以差別方式銷售差別的東西。顧客可以更愉快且有效地配置閑暇時間，而不必一次買齊大量家居用品、意大利面、大米以及鮮魚。常購商品可以網上下單、直接派送到家，把時間留給親自挑選最優質的產品。

當然，實際情況會復雜一些。一方面，人們的購物習慣和便當感因居住地差別而有所差別。英國Ocado和美國FreshDirect等食品雜貨電商在城市里生意最好，因為人們害怕驅車去超市會遭遇堵車。在郊區，驅車前往沃爾瑪或者克羅格門店往往更容易些。

購物習慣還取決于收入。全食和喬氏商店(Trader Joe's)等連鎖店吸引的是這樣的顧客：買得起新鮮有機食品并能支付較高價格的人。他們也可能是忙碌的專業人士——如果食品新鮮并且品種也多，這些人也可能在網上買。

食品雜貨電商的挑戰在于，很難兼顧新鮮度和多樣性——如果它們只銷售一種西紅柿，那庫存周轉將非常快，東西將非常新鮮。如果它們銷售20個品種的西紅柿，顧客的選擇余地更大了，但西紅柿呆在倉庫里的時間就會更長。生鮮食品的供應鏈比非易腐品的供應鏈更棘手，成本也更高。

亞馬遜已經在美國和其他地方的城市試著推出了在線食品配送辦事——亞馬遜生鮮(Amazon Fresh)，現在它明顯已意識到，本身也需要實體網點。亞馬遜必需擴張，，以實現奧緯咨詢(Oliver Wyman)合伙人克里斯?貝克(Chris Baker)所說的“數量、周轉和新鮮度之間的良性循環”。

目光越過收購全食的交易，可以看到如下誘人的前景：一個21世紀的A&P——龐大而高效的零售企業，將各種新鮮的廉價食品雜貨送到規模不等的實體網點，或直接送到消費者家中。這將是終極的便當店，我想貝索斯知道這一點。

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