泰州電銷不封卡，泰州怎么打電銷不封卡，打電銷不封的卡怎么辦理

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近年來，國內企業加快“走出去”步伐，積極開拓海外工程承包市場，海外工程項目規模和員工數量不斷增加。以筆者所在的外經集團為例，目前在建海外工程項目達 31個，合同總額近100億美元，分布在15個國家和地區，外派海外工程項目總人數達400多人（不包括分包單位人數）。加強外派海外工程項目員工（以下簡稱海外員工）的薪酬福利管理成為一項越來越突出的工作。如何制定科學、合理、有效的海外員工薪酬福利政策，改進集團海外員工薪酬福利管理，建設一支穩定的國際工程人才隊伍，已經成為集團做專做強做精海外工程承包業務亟待解決的一個重要課題。本文結合筆者所在集團的情況，就海外員工的薪酬福利管理這一問題作一些初步的探討和研究。
　　
　　一、當前海外工程項目員工薪酬管理存在的主要問題
　　1．與集團總體戰略脫鉤，外部競爭性差。薪酬是一個支持系統，只有為企業的總體戰略目標服務，才能為企業發展提供戰略性、前瞻性的支持。外經集團姓“外”，戰略目標是發展海外農業、民用、工業“三大工程”領域的總承包、總集成、總配套能力。但目前的現狀是，薪酬福利體系沒有向海外員工傾斜，海外員工和國內員工之間的收入差距不大，除了其他因素外，海外員工薪酬激勵不夠，也是造成當前有項目派不出人的重要因素。有些核心崗位如項目經理的薪酬不具有外部競爭性，造成留人難，招人難的“兩難”局面。
　　2．與項目特點脫鉤，內部公平性差。在巴基斯坦卡拉奇建造一個液化石油碼頭，與在越南河內建造一座體育場，如果這兩個項目合同金額都是5000萬美元，同樣擔任合約主管崗位，那么薪酬系數就是相同的，相同的薪酬系數就意味著收入是一樣的。單純以項目大小（合同金額）一個因素來決定薪酬系數，而沒有考慮項目本身的復雜程度，項目所在地的環境、生活指數等因素。無論是生活指數、環境條件、風險程度，巴基斯坦液化石油碼頭項目都要比越南河內體育場項目來的高，僅以面臨恐襲擊這個高風險，干一樣的活，拿一樣的工資，那也是不公平的。
　　3．與工作業績脫鉤，有效激勵不夠。沒有根據崗位要求、個人能力及工作業績付薪，單純以各崗位的系數來決定，沒有體現出不同崗位之間績效和工作努力程度的任何差異，不符合現代企業制度中的績效管理理念，也不利于調動優秀海外員工的工作積極性。