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品牌競爭力的能力基礎：基于能力學派的分析

資源學派理論闡述了資源優勢形成競爭(品牌競爭)優勢，但有兩個問題，在資源理論中并沒有給予明確的界定。這兩個問題就是：第一，(品牌)競爭優勢與(品牌)競爭力的關系；第二，品牌競爭力的結構?；谫Y源理論的缺陷，發展出新的能力學派理論。能力學派理論認為，企業(品牌)可持續競爭優勢的源泉不在于企業所擁有的資源，而在于將這種資源優勢轉化為競爭優勢的能力，因此，企業獲得品牌競爭領先性的戰略根本就是培育企業的競爭能力，尤其是核心競爭能力。能力學派理論的代表人物有：沃納菲爾特：《基于資源的企業觀點刀(1984)；漢默爾、普拉哈拉德：《公司核心能力>)(1990)；斯克多、伊萬斯：《能力競爭：公司核心能力》(1992)；漢默爾、赫尼：《基于能力的競爭》(1994)等。下面我們結合能力學派的主要理論觀點，闡述企業(品牌j競爭能力的形成和結構，在此基礎上分析企業品牌競爭力培育途徑。

(1)企業(品牌)能力的界定和形成。企業能力是一個復雜系統，其因素間的互動性、不可分離性和隱含性的特點，使得我們幾乎不能夠對企業的能力狀況作出實質性的評價。管理學家伊夫·多茲認為，企業能力不可以觸知，也不能度量，并且最具價值的能力也最難管理。但是，從企業發展的過程來看，卓越的企業卻在這種能力因素的復雜演變中，逐漸形成了自己的核心能力。正因為如此，企業能力受到強烈關注。特別是自20世紀80年代以來，由于世界新技術革命的興起，國際經濟結構的戰略性調整和經濟全球化的日益增強，知識、技術和信息成為現代企業重要的經濟資源，直接關系到企業的生存和發展。這種情況引發人們對企業能力的深入分析和研究。那么，對企業能力應如何界定?

最早提出企業能力的學者是美國管理學家潘羅斯，她在1959年出版的著作《企業成長論》中，提出“企業能更有效地利用其自身所擁有的資源和能力”是使企業區別于其競爭對手的核心之所在。80年代以后，隨著對企業能力的深入分析和研究，不同的學者對企業能力的界定和賦予企業能力的內涵各不相同。例如，獨特能力、綜合能力、核心能力、專有能力、戰略適應力、核心競爭力、組織整合能力、學習能力等。這些概念雖然界定不同，但從內涵上說，都是指企業所擁有的、在某些方面超越于競爭對手、或區別于競爭對手、能夠持續創造價值或利潤增長的特殊技能。

1990年著名能力學派的代表人物，哈默和普拉哈拉德(HamelPrahal—ad)在《公司核心能力》 (TheCoreCapability ofCompany)一文中，將企業能力明確界定為“組織對其所擁有的資源、技能和知識的整合能力，即組織的學習能力”，此文在當時引起了強烈反響，是對企業能力認識的一次飛躍。美國的另一位學者奧納多·巴頓認為，企業能力是“企業內部的知識集合，包括員工的知識和技能、技術系統、管理系統和價值規范四個方面，主要發揮協調各種生產技能和整合不同技術的作用”。在當時，持以上觀點的學者，所舉例證多以生產技能和技術知識的形態出現，可以說，他們是將企業能力定位于生產性技能，強調企業對生產性知識和技能的綜合運用能力。他們的觀點被稱為“靜態能力觀”(Static CapabilityTheory)。

20世紀90年代中后期，隨著經濟全球化、技術化和信息化的發展，國際經濟正日益經歷著由傳統經濟向新經濟的全面轉型，促使企業對其自身能力存量不斷進行質的提升，重建企業能力結構。提斯、皮薩羅和肖恩等認為，在新經濟社會，企業僅具備“靜態能力”已完全不能適應動態復雜經濟的需要，企業必須建立一種具有動態性特征的能力結構，以保證企業在面對復雜性經濟時，能夠迅速地整合、建構其內外部資源、技能和各種能力，形成新的持續競爭優勢。這種能力觀認為：首先，企業能力不是企業一組能力的簡單組合，企業能力是各種能力的有機整合；其次，企業能力不是凝固不變，而是不斷變遷的。這種能力觀特別強調，慣例和流程(ConventionProcedure)是現代企業最基本的核心能力之一，因為，慣例和流程內涵企業應有的協調整合能力、學習能力和重構能力。他們的觀點被稱為“動態能力觀” (Dynamic CapabilityTheory)。 “動態能力觀”將企業能力置于整體、變化和相互聯系的系統中，為企業培養和鍛煉“能力”提供了新的發展思維。

(2)企業(品牌)核心競爭力。在企業的能力結構中，存在著一種對企業的生存和發展具有絕對意義、保證企業競爭制勝的戰略性能力，這種能力就是企業核心能力或核心競爭力(CoreCompetitiveCapability)。核心競爭力是企業競爭力的基礎，一個沒有核心競爭力的企業，也就根本上不會存在或形成真實的競爭力。企業一旦形成了核心競爭力，實際上也就具有了自己獨特的競爭力因素的組合關系。對企業核心競爭力的分析和認識，必須破除兩種不恰當的觀點，一種觀點認為企業核心競爭力就是指企業能力中起絕對主導作用的能力，因此，企業的研發力、制造力、銷售力、融資力等，都可以在不同的狀態下和在不同的時期內，分別形成企業的核心競爭力，這種觀點用企業單一能力替代企業核心競爭力；另一種觀點認為企業核心競爭力就是企業綜合的經濟實力，就是企業各種能力的綜合，這種觀點用總合能力替代企業核心競爭力。這兩種觀點都沒有從根本上抓住企業核心競爭力的“內核”。核心競爭力的關鍵是“核心”，其形成是一個歷史發展過程，是企業在其自身的經營過程中，通過持續的總結、積累、消化、吸收和創新而不斷培育出來的，同時又是多種因素共同作用的結品①。

(3)培育企業(品牌)核心競爭力。伊夫·多茲從管理過程角度，將企業(品牌)核心競爭力分為構造、擴散、整合、發揮和更新五個階段。顯然，這個過程只是核心競爭力本身的演變發展過程，并沒有揭示出應該如何培育企業核心競爭力的有效途徑和方式。實際上，核心競爭力的培育是一個復雜的經濟系統工程，從資源優勢積聚，到鍛造企業特質，到建構品牌競爭優勢群，需要企業做多方面的工作。當前，從當代發達國家企業進行品牌運營的實踐來看，應努力抓住以下兩個關鍵環節。

一方面要搶占競爭制高點。制高點是企業競爭制勝的關鍵環節和路徑，蘊涵企業實現持續利潤增長的機遇，搶占制高點意味著企業可以獲得“前勢主導”和“先動優勢”，掌握競爭主動權。戰略制高點的意義最為關鍵，因為戰略制高點基于高科技和高新產業的支撐。但是，搶占戰略制高點絕非易事。許多企業并沒有認識到這一點，他們不遺余力地致力于增加投資、擴張規模、創造新產品、開拓新市場、建立分銷網絡等等，實際上是“偏頗之策”，并沒有真正找到制高點之所在。這種做法雖然短期內，能夠給企業創造增長，但從長期來看，無有持續之基。惠普公司曾在相當長的時期內，企圖通過投資擴張戰略保持競爭優勢，但實踐證明，這種戰略并未使惠普公司搶占到戰略制高點，反而帶來了一定的“規模不經濟”效應，迫使惠普公司重新制定戰略規劃。相當多的企業管理者們認為，企業品牌化運營，“市場占有率”頭等重要，然而，市場占有率只是一種標識，而隱藏其中的則是品牌產品的技術和技術創新性。因此，一個努力通過品牌產品獲得市場份額的企業，如果沒有一定的技術基礎和創新性作為堅強的后盾，絕不能夠實現可持續的市場占有。微軟公司之所以能夠引領市場，是因為微軟產品總是建立在其卓越的技術基礎上，正是其巨大的技術創新能力，保證了其產品的戰略領先性。在微軟的理念中，戰略制高點始終是技術和技術創新。IBM公司雖然最先創造了個人計算機領域的領先技術，但是因為缺乏戰略創新理念，沒有能夠保持其技術制高點，最后不得不讓位于微軟公司和英特爾公司。中國“海爾”公司的品牌運營也表明，市場占有與技術領先的辯證關系。海爾產品在美國的市場上擁有l／3的份額，所依靠的就是海爾的卓越技術。在品牌競爭中，誰都想搶占制高點，但并不是誰都能夠搶占制高點。搶占制高點的根本路徑是技術創新。搶占制高點——技術創新——培育品牌核心競爭力是三位一體戰略。

另一方面要致力于鍛造品牌特質。品牌特質是企業的標識和獨特性，是企業相對于其他企業或區別于其競爭對手的特殊品質。在現代經濟的條件下，品牌特質成為企業內在的價值資源。品牌特質由多種要素構造，品牌形象、品牌聲譽、品牌戰略個性、品牌顧客忠誠等是其基本要素。品牌特質的形成，不獨是一個純粹的生產經營過程，更是一個充滿不斷創新活動的歷程。品牌特質依賴于企業所提供“產品”的特性(質量、性能、價格、規格等)和為顧客所創造的“服務”，而技術創新成為企業打造“產品”和創造顧客“服務”的基本手段。企業通過持續的技術創新，不斷提高其產品質量、改善產品性能、擴展產品規格、降低產品價格，從而為顧客創造更多的價值，提供更滿意的服務。

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