Business Week
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2007年3月刊的Business Week封面是“客戶服務精英”，其中Jet Blue的落馬頗值得人玩味，該公司在遭遇冰風暴并因此6天內取消1000余個航班之前曾一度排名上升至第四。Jet Blue在JD Power & Associates的航空公司客戶滿意度度量標準的各項指標上排名都很靠前。那么這家自2003年以來年年榮獲國家航空公司質量獎的企業苦心經營的聲譽為何會毀于一旦呢？冰風暴每家航空公司都遇到了。可是為什么就它影響最大呢？因為人們習慣了期望它的與眾不同。但是系統卻無法應付席卷而來的風暴，而且Jet Blue的員工沒法聯系上總部，沒法得到下一步行動的指令。客戶都擁堵在預定系統。
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對于一家客戶及員工散落在世界各地的企業而言聯絡中心是最重要的集合器——尤其是在危急時刻，人的聲音是最能安慰人的。當Jet Blue的電話運作無法應對危機時Jet Blue的人也沒了反應。再卓越的服務也無法彌補一次聯絡失敗造成的傷害。
西南航空公司在本次商業周刊客戶服務精英榜單上排名13，它的突然涌現是因為在危急時刻給予了客戶從來沒有過的快樂：在風暴襲擊飛機延誤的時間里航班乘務員和飛行員在走道里安慰乘客并及時給他們播報最新消息。兩天后所有在這場風暴中遭遇滯留的乘客都得到了兩張來回程的免費機票。“這不是萬不得已之舉，而是我們覺得應該這樣。”負責西南航空公司主動客戶聯絡工作達6年之久的Fred Taylor如是說。在危難發生時所有前線員工都收到了他們希望知道的信息并且經過培訓他們代表西南航空作出了專業而一致的響應。對外一致是最終的檢驗。而當今大多數企業卻紛紛敗于這個檢驗。
調查發現1雖然有四分之三以上的企業認識到客戶服務在企業價值主張中舉足輕重，但僅四分之一的企業對所有客戶互動（面對面，語音，電子郵件，IM和互聯網）有整體觀。近半企業表示他們會在本年度推出客戶服務項目。為什么？因為客戶已經開始用腳選舉，他們會毫不猶豫地離開那些客戶服務糟糕、客戶體驗差勁的企業!
在這樣的亂局中聯絡中心又扮演了什么樣的角色呢？
她正在轉變。
追溯到2005年，聯絡中心被McKinsey和Associates稱為最未充分利用的企業資產。如今企業已經開始了解這句話的內涵。執行管理層正在逐漸關注如客戶滿意度（76%）、服務水平一致性（38%）和客戶體驗（37%）等量化指標，并且開始將這些指標置于如第一次接觸問題解決率（25%）和呼叫處理時間（24%）等傳統度量標準之前。事實上，調研中66%的執行人員正在加大對客戶服務與支持質量的關注力度——35%的項目中服務計劃是由CEO牽頭的，只有10%的服務計劃由CIO牽頭。但86%的客戶服務主管將成本控制和ROI列為最高優先級，這證明成本和ROI仍是其工作績效最關鍵的度量標準。
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商業周刊列出了客戶服務精英們的五個取勝秘訣，也是他們的共同之處：對人的關注。
1. 了解客戶——第一名得主保險業務提供商USAA以及第二名的Four Seasons酒店總是積極主動地幫助員工了解客戶可能的行為。每個Four Seasons的新雇員都要經歷一個七步流程，而其中最后一步是作為一個客人住在酒店并享用免費的精美餐食。
2. 客戶滿意度影響職業生涯——星巴克(#10)和成長最快的銀行Washington Mutual（#14）用客戶滿意度作為衡量員工工資的重要指標之一。Enterprise-Rent-A-Car（#9）的分公司經理必須在客戶滿意度達到平均水平之后才能得到提升資格。
3. 高級執行官親密接觸客戶服務——著名戶外運動用品零售商Cabela（#15）的高級執行官們每月聚在一起開一次“電話評估”會議，其間他們會用和服務代表一樣的屏幕顯示，聽一小時客戶的電話呼叫。
4. 了解最佳客戶服務提供者——Four Seasons首先研究公司內最以客戶為中心的員工的特性，然后決定雇傭什么樣的人。
5. 首席客戶官——要讓營銷，運營，HR和IT以客戶為先就必須要有合作。在西南航空公司（#13）這樣的角色已經誕生6年了，負責監控所有主動客戶聯絡。
聯絡中心的度量標準已脫離了客戶的需求，要求和期望。當企業要求員工作一些對他們來說毫無意義的事情時他們就會產生壓迫感。從而他們會停止參與，并且不再全力以赴投入到工作中，因為企業為了自己的利益而讓員工打擾和傷害客戶。這也就可以解釋為什么數以百計的聯絡中心恐怖故事到處泛濫，而British Gas只是我今年聽到的最悲哀的一個而已2。
客戶流失，員工反復，職業素養降低，壓力變大所造成的成本是驚人的。
答案很簡單。
步驟1：
停下來
看一看 &
聽一聽。
不要再對問題視而不見。
打開一個搜索引擎，輸入關鍵字“抱怨”或“不愉快”，然后看看有沒有你公司的名字。再用關鍵字“愉快”和“滿意”試試。讀一下你的客戶正在向世界說你些什么。
聽聽客戶打給聯絡中心的電話。花點時間聽一下客戶打入的電話，然后再聽聽呼叫中心打出的電話，就像排名第一的戶外零售商Cabela的高級執行官們那樣，每個月花1個小時聽電話。
步驟2：
實行3 E
參與，授權員工
畢竟，企業是向員工支付工資的，如果能夠得到好的結果這無疑是個雙贏的解決方案。Albert Einstein說“你不能用制造問題的思維方式去解決問題。”那么，讓我們先來看看問題。客戶無法得到符合他們需求、要求和希望的可靠服務。是什么樣的思維方式置我們于此境地呢？我最令人尊敬的同事，暢銷書CRM at the Speed of Light作者Paul Greenberg拿過去被動的、以產品為中心的思想與如今實時、以客戶為中心的思想做了對比。
與Paul Greenberg討論后重新修改的圖表
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與Paul Greenberg討論后重新修改的圖表，BPT Partners
實時響應要求周全精細的準備，不斷的搜集商業智能以及適應變化的靈活性和響應客戶時的創新精神。有創新精神和遠見的企業會充分反思如何組織企業內的運作從而與客戶直接接觸的前線員工可以像公司的主人那樣響應每個客戶。
越來越多的客戶服務項目開始涉及服務領導轉換——經理們被教育成領導者和思想者，為企業的利益進行創新，更快速和更好地響應客戶，預期客戶需求，并且在需求真的發生時做好準備。甚至連國家也開始意識到發展有此能力的勞動民眾的重要性。新加坡2005年8月宣布開展國家服務計劃，旨在通過廣泛的教育機構（學校，高等職業院校，大學，企業培訓機構和再教育機構）培養和強化公民專業水平。
在服務領導轉換上處于領先水平的聯絡中心目前正在開發客戶與企業之間，培訓與企業渴望得到的成果之間，員工與經理之間的反饋環路。1-800 Flowers就是將培訓與企業業務產出緊密結合的榜樣之一，此外它們還投資實施了一個叫做GROW3 （在工作中獲取獎勵機會）的培訓與發展項目，讓員工有機會在自己“想要去”的崗位上體驗一下。
交付滿意，或者說令人欣喜若狂的客戶體驗是每個員工都應擔負的責任，無論他們身處哪個職位。而聯絡中心則是客戶聯絡發生最頻繁的部門。你可以就從這里開始并思考：
怎么來開始步驟1？
停下來，看一看，聽一聽。
你開始思考如何實施步驟2了嗎？
參與& 授權員工
從聯絡中心開始，在最短的時間內獲得最大的回報。
然后，在員工體會到自己給企業和客戶帶來的積極影響之后回過頭來看看他們在意志、品質和熱情上的提高。
注釋：
1. 2007 Multichannel Service & Support Survey of Executives conducted by Supportindustry.com and CRMindustry.com - the survey ran over Nov 2006 - Jan 2007 and covered multiple industry sectors.
2. www.meilinfung.blogspot.com Customer Mis-Management February 2007
3. Connie Adcock : Growing Employees at 1-800 Flowers
馮美玲的中文博客
