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呼叫中心客戶價值如何分析

　　一、為什么要分析客戶價值

　　市場經濟環境下客戶資源的占有量、客戶的群體貢獻度已逐漸成為企業發展的瓶頸。客戶戰略的調整，客戶資源的整合越來越受到企業的關注和重視。企業對于市場的競爭直接表現為對客戶的競爭。現代企業普遍組建專事客戶服務的機構，他們從研究游離于企業之外的客戶特征著手，分析客戶不同階段的需求，分析客戶的消費心理和消費方式，孜孜以求客戶價值的最大化。

　　呼叫中心作為一種客戶服務和管理的方式，就是和形形色色的客戶進行溝通，不管是采用B to B，還是B to C，或是兩者混合的業務模式，它的重要性將會越來越突出。

　　這幾年呼叫中心在國內得到了快速發展，各類呼叫中心如雨后春筍般出現。但是，我們會發現它們的發展是極不平衡的，有的呼叫中心是越做越大，越做越強，有的呼叫中心達到一定規模后不斷萎縮、衰敗，有的則僅僅是在艱難的維持生計。綜觀這些現象，我認為就呼叫中心本身而言是特點不突出造成的。

　　呼叫中心技術可以被復制和拷貝，就通信技術和計算機技術方面，沒有哪家呼叫中心特別奇特或特別領先的情況。失敗的呼叫中心在我看來就是自身產品與市場需求的融合度或關聯不夠，產品在市場上不具有競爭力，還有就是業務量不夠，歸結到一點，就是對自身客戶價值的分析不到位。這里提到的產品是呼叫中心業務、服務的總稱。

　　拋開由于個別市場規模小到不足以支撐該行業內呼叫中心發展的因素不談，再拋開壟斷行業呼叫中心不談，我認為大多數呼叫中心發展不起來的主要原因在自身。俗話說只有做死的老板，沒有做死的行業。表面我們可以說是呼叫中心沒有將它的產品在合適的時間提供給合適的人，深層的原因是這些的呼叫中心產品特點不突出，目標客戶群不突出，價值不突出。

　　產品不突出是指選擇的產品不具有被信息技術附加銷售的屬性，也就是說產品本身不具有在新商務模式下競爭的優勢。客戶不突出講的是在進行目標客戶選擇時，在已定篩選條件和過濾條件下，產品及服務與施用對象不符，使得目標鎖定出現偏差。價值不突出是指業務流程本身與新商務模式銜接度不夠，原業務流程的價值在無店鋪營銷過程中被弱化。

　　不管是流通領域，還是服務領域，都離不開施用的對象，這個對象就是客戶。在一個以客戶為中心的領域內開展客戶活動，如果對客戶價值不進行分析，勢必會陷入到表象客戶的陷阱里去。

　　二、呼叫中心的CRM焦點是什么

　　越來越多的供應商強調自己的呼叫中心應用系統具有CRM功能。這里我沒有絲毫責難之意。因為呼叫中心的應用系統如果真的具有了CRM的某些功能，對于使用者來說是一件大好事。我想要說的是不要只拿CRM來做噱頭，而是切實實現CRM的功能。

　　那么呼叫中心有效運營焦點是什么呢？呼叫中心每天都會接到大量的電話呼入，這些電話如果按類型簡單劃分，可以分為信息咨詢、服務請求、客戶投訴、客戶營銷。同樣呼叫中心每天都會產生大量的呼出電話，這些電話按類型也可以簡單劃分為客戶回訪型、問卷調查型、電話營銷性、客戶服務型。不管是呼入還是呼出電話，我們可以看到呼叫中心和客戶的角色在施用者和受用者之間互換，但是主體仍是座席代表和客戶。座席代表是呼叫中心從業人員中的主體，任何一家呼叫中心企業對座席代表都有一套嚴格的規章制度和KPI考核指標，就是說對于座席代表的管理基本是可控的。因此，我們可以說呼叫中心的焦點問題就是如何管理客戶、如何有效滿足客戶的各種各樣的需求。

　　對于任何呼叫中心而言，客戶是發散的，也就是說，即使呼叫中心建立了完善的客戶信息收集、整理體系，保留了完整的客戶信息，也還是無法掌握客戶究竟會在什么時間、從什么地方、用什么電話號碼呼入。對于呼叫中心來說其難點是無從預測客戶的行為和動機，也無從對客戶進行有效控制。

　　當不能預期一件事情的發生，尤其在不能預期事件何時發生時，呼叫中心將會承擔非常大的不確定風險。也許有人會說這個問題是永遠也無法解決的，但是我不這樣看。在進行客戶價值分析的基礎上，在進行業務流程設計更貼切客戶服務需求基礎上，在仔細劃分業務類型和業務估算基礎上，我認為至少通過一些技術手段和措施，可以將這種現象的波動幅度控制在一個較小的范圍之內。這就是我為什么要在這里討論研究客戶價值的原因。

　　現在大多數呼叫中心的應用都多多少少嵌入了CRM功能，因為越來越多的企業已經認識到呼叫中心的業務重心要從單純的以服務為中心，轉變到以管理客戶、創造價值為中心，而從實際情況來看，眾多呼叫中心也正在調整和轉變。

　　對于非行業呼叫中心來說，沒有來電呼入，呼叫中心就是一個擺設，沒有主動呼出，呼叫中心則連擺設都不如。

　　對于非行業呼叫中心來說，有兩大根本性因素決定呼叫中心業務量，一個是確定的業務及服務是否可以覆蓋或提供給一定的客戶群體；再一個就是采取怎樣的方法和手段可以讓人們知道了解呼叫中心提供的服務和業務。通俗地講就是如何找到有要求的客戶，如何準確無誤地告訴人們呼叫中心在從事什么。

　　對于行業性呼叫中心來說，行業的特定性制約了選擇業務種類的范圍，但是另一方面也形成了一定的服務壟斷，構成了一個服務壁壘。行業呼叫中心的業務量與成長中的行業客戶數量成正比，這種正比關系在不同行業的單位值不同。還有一個方面影響行業呼叫中心業務量：當呼叫中心業務種類從單純咨詢、查詢、受理型向行業核心業務提升時，即呼叫中心除提供服務類業務外，還提供行業經典業務或核心業務，則呼叫量比例會有小幅增高。

　　三、呼叫中心客戶價值如何分析

　　呼叫中心的客戶價值如何計算，一直以來都是呼叫中心的管理者和決策者們頭疼的問題。現在各行各業都在強調以客戶為中心的服務理念，而呼叫中心作為客戶服務的核心卻并沒有一套完善的衡量客戶價值體系，這是一件多么尷尬的事情。

　　當然，之所以沒有出臺這樣的體系，也有它的一些客觀原因。客戶作為服務的受體來說，其流動性和隨意性是很大的，另外，以什么樣的指標作為計算客戶價值的參數，不同類型呼叫中心的選擇會截然不同。

　　以下將呼叫中心分為兩種類型并試圖對他們的客戶價值的可量化情況分別進行討論。

　　1）服務型客戶中心

　　純服務型客服中心如何計算客戶價值，這對于呼叫中心的管理者或運營者來說確實是一件很頭痛的事情。服務型客服中心在客戶價值計算上有別于營銷型客服中心，因為營銷型客服中心的客戶價值是看的見，摸得著的，而服務型客服中心客戶價值表現的形式從根本上就發生了變化。

　　服務型客服中心的客戶價值是針對整個客戶群體而言的，不像營銷型客服中心的客戶價值是可以對客戶個體進行計算的。服務型客服中心客戶價值是通過客戶群體的問題提及率與客戶問題總量比產生的。因此，服務型客服中心的客戶價值是單一提及率客戶價值。

　　其計算公式為：

　　即當確定某一個具體問題提及率時，可以計算在這個問題提及率下的客戶價值，推廣開來也可以計算客戶在所有問題提及率的平均價值。

　　為什么要計算客戶問題提及率的價值，而不是客戶直接價值呢？是因為在服務型客服中心中沒有可以計算和衡量客戶價值的直接元素。而找到的間接要素的計算結果可以反應客戶價值，為此，我們同樣認為客戶價值可以計算，視同為直接價值要素計算。

　　2）營銷型服務中心

　　營銷型服務中心的客戶價值可以通過衡量客戶的采購金額及采購時間和次數來反映。因此營銷型呼叫中心主要以RFM對客戶價值來進行衡量和計算。RFM是英文Recency（最后一次購買時間）、Frequency（購買頻度）和Monetary（購買金額）三個單詞的縮寫組成。RFM適用于通信營銷型領域的服務中心。更常用于監測客戶消費行為異動、防范重要客戶流失。

　　保持高價值客戶的忠誠度、防范高價值客戶流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，則可有效地改進這方面的工作。通常客戶價值的計算是在將客戶進行分類以后進行，例如我們會把客戶擁有量中最前面的1%客戶定義為頂端客戶，把其次的4%客戶定義為高端客戶，把再次的15%客戶定義為中端客戶，其余的客戶歸入低端客戶。

　　則可通過以下兩個步驟計算客戶價值：

　　步驟一：分別計算出過去12個月所有已成交客戶貢獻的總采購金額，計算公式為：

　　M×F = TM（Totle Monetary Value，總采購金額）（1）

　　其中：*M = 過去12個月內的平均采購金額

　　*F = 過去12個月內的采購次數

　　然后進行第二步驟，

　　步驟二：分別計算出客戶過去12個月每次購買到下次購買的平均周期，計算公式為：

　　365天 ÷ F = P（2）

　　其中：*F = 過去12個月的采購次數

　　*P =平均采購周期（Period）

　　分別計算出客戶最近一次購買日期D到今天的天數：

　　Today – D = R

　　其中：*D =最近購買日期（Date）

　　*R = 停止采購天數

　　P – R = △ （3）

中國家電網

標簽：廣東六安南通蘇州催收徐州三沙葫蘆島

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