我2007年，一直在談呼叫中心不能只做均值管理，必須進化到差異管理。現在到了2008年，我認為必須要更進一步。

要從差異管理，進化到潛能管理。

我認為區別一個高效能呼叫中心最重要的指標，不是大家傳統認知的服務水平、接通量、平均通話時長、人員利用率這些，而是潛能利用率！

一個高效能的呼叫中心，它的潛能利用率遠遠高于其它呼叫中心，所以盡管它的人員比較少，但發揮的戰斗力量卻是高于其它的同行。

大家一聽到潛能這個字，就覺得是在講心理學，但呼叫中心的潛能管理不是單純心理學而已，它融合了大量的數學，它測量呼叫中心每個班組、每個流程、甚至每個人的潛能，我們常說測什么，得什么，你如果有測量潛能利用率，團隊的潛能才有可能發揮，才有可能提升。

人力資源安排

微創的徐欣曾經說過，呼叫中心所有的秘密就是人和流程，人力資源的運用，是大家最關心的議題，我從2006年開始，就一直在談排班，呼吁大家重視排班人才的培養，因為一個好的排班師和一個不好的排班師，至少影響你20％以上的人力資源效益。

我從2007年開始，又開始談到通話利用率和小休率（或稱為未就緒率）的重要，排班師就算把人力安排出來了，但只要人員在不恰當的時間，出現了不恰當的集體行為，一起離開了座位，就算不要10多人的集體行為，只要3、4個人，就足以毀掉當時所有人的努力。

我在2007年，一直在談差異管理，其實差異管理講的就是二郎原則，二郎原則告訴我們，現場就算有140人，只要有2個人在不恰當的時間站起來，服務水平就會從70一口氣掉到了52，呼叫中心講每一個人都很重要，講的是數學，不是心里學。

我到過許多呼叫中心，一直到今天，我發現對于小休率的控管仍舊很松散，大家看到的，還是排班人員有把人力安排出來，卻沒有想到人力有安排出來了，卻不管在黃金時段這些人力是不是真的有發揮生產力。

人力資源安排的第一層衰減

我在2006年，談到呼叫中心人力資源安排的第一層衰減，就是因為排班人員的失誤，造成人力資源本來有這么多人，卻無法發揮它應有的人力效果。

要防范排班人員的失誤，可以利用下面兩個指標來進行考核：

1.服務水平的穩定度
2.通話利用率的穩定度

關于穩定度的測量，我建議計算這兩個指標的離散系數，只要離散系數小于0.16，排班的情況就在控制狀態，你就可以不必太擔心任何人為的失誤。

人力資源安排的第二層衰減

我在2007年，談到呼叫中心人力資源安排的第二層衰減，主要講的就是小休率的控管，因為客服代表在不恰當的時間站起來，造成排班師雖然把人員安排出來，但在關鍵時刻卻出現了人數不足的情況。

呼叫中心一般在現場都會有大廣告牌，就是大的顯示屏，把現場有多少客服代表，多少人在通話，多少人是未就緒，多少客戶在在線等待，顯示在大屏幕上，幫助現場管理的人進行控管。我很經常的會站在大屏幕前，目不轉睛的瞧上整整一小時，我最想要觀察到的，就是小休率的控管情況，很多呼叫中心在話務高峰時段現場小休的人數比率高達16％到25％以上，也就是排班師安排了100人在現場服務，但真正在現場的人，確只有75人到84人之間。

其實這現象是很容易理解的，因為當你面對話務高峰的時候，就好像是日本人對你進行狂轟亂炸，這時你不盡快的找地方逃難，甚至是就地挖個洞掩埋，實在完全對不住自己。

當客戶對你狂轟亂炸，你不會產生尿遁的念頭，這真的是圣人才能做到的事。

要防范第二層的衰減，要對下面這兩個指標進行控管：

1.小休率（或稱為未就緒率）的穩定度
2.小休次數的穩定度

要考核小休次數，是因為絕大部分呼叫中心的派話系統都有一個重大漏洞，客服代表只要更改自己的狀態，電話就不會派給她，所以小休次數一定要進行控管。

人力資源安排的第三層衰減

前面兩層衰減，是我過去兩年不斷呼吁要測量和控管的。

今年是2008年，我想要談到呼叫中心人力資源的第三層衰減，就是潛能利用率的問題。

也就是你人力當天有安排在現場（第一層），人力在關鍵時刻也在現場服務（第二層），但她有沒有發揮她全部的潛能呢？

你這個班組當天有安排在現場（第一層），班組人力在關鍵時刻也在現場服務（第二層），但這班組跟其它班組相比，有沒有發揮團隊的潛能呢？

如果你已經從均值管理走到了差異管理，那你應該要繼續往前走，而前面這條路就是潛能管理。

要如何做好潛能管理，就必須先從測量潛能開始，呼叫中心因為擁有大量的數據，是少數能夠用數學來測量團隊潛能的行業，我們下一篇文章會來討論如何測量潛能。

呼叫中心資深顧問許乃威供稿