人才是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)資源，對(duì)呼叫中心更是如此。呼叫中心的人員一般由管理人員和座席人員兩部分組成，在人員比例上后者占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。由于座席人員身處企業(yè)與客戶之間，充當(dāng)二者對(duì)話的橋梁，自然也要承受來自這兩方面的壓力，又由于座席人員的工作相對(duì)流程化、單一枯燥、薪酬待遇不高等，使座席人員成為呼叫中心領(lǐng)域從業(yè)者中流失率偏高的人群，這也是困擾很多呼叫中心管理者的一個(gè)難題。

　　為降低人員的流失率，很多呼叫中心都在內(nèi)部實(shí)行輪崗、換崗，以此提高座席人員的工作熱情、積極性及主動(dòng)性，這也屬于座席人員職業(yè)生涯規(guī)劃的一部分。不過輪崗、換崗與其他任何事物一樣，都存在著硬幣的兩面性問題，若實(shí)施不當(dāng)，反而會(huì)適得其反，加劇人員的流失率。

　　呼叫中心的業(yè)務(wù)主要有呼入、呼出兩種。近年來，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來越多只具備呼入或呼出職能的單一型呼叫中心，尤其是自建型呼叫中心，開始轉(zhuǎn)為呼入、呼出相結(jié)合的混合型呼叫中心。

　　對(duì)呼入或呼出職能單一的呼叫中心來說，由于一線崗位間的連貫性、共通性因素較多，無論在心理還是執(zhí)行上，座席人員對(duì)輪崗、換崗都較容易接受，呼叫中心運(yùn)作起來也就相對(duì)容易。但對(duì)混合型呼叫中心來說，座席人員的輪崗、換崗可能會(huì)涉及業(yè)務(wù)類型的變化，如呼入與呼出業(yè)務(wù)間的輪換，也可能涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容的變化，如銷售型呼出與客戶關(guān)懷型呼出崗位間的輪換、咨詢型呼入與營銷型呼入崗位間的輪換等，以及輪換所帶來的績效、薪酬、培訓(xùn)等一些列的變化，也就是說座席人員需要面對(duì)的變化因素增多、執(zhí)行難度加大，呼叫中心對(duì)應(yīng)的管理也更為復(fù)雜、多樣。為方便說明，本文選取一種相對(duì)復(fù)雜但較為常見的呼叫中心崗位輪換作為分析對(duì)象，即座席人員從咨詢服務(wù)型呼入業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到銷售型呼出業(yè)務(wù)，來集中分析一下呼叫中心在執(zhí)行座席人員崗位輪換過程中，需要注意的幾個(gè)問題。

1、評(píng)估現(xiàn)有座席人員的素質(zhì)

　　銷售型呼出座席人員與咨詢服務(wù)型呼入座席人員相比，要具備更良好的心態(tài)及自我調(diào)控情緒的能力，更強(qiáng)的事業(yè)心和進(jìn)取心，同時(shí)處事冷靜、應(yīng)變能力強(qiáng)并具有主動(dòng)營銷的服務(wù)意識(shí)。呼叫中心管理者根據(jù)以上條件，對(duì)現(xiàn)有的座席人員進(jìn)行綜合考察、評(píng)估。評(píng)估的主要依據(jù)是個(gè)人性格特征、工作記錄及項(xiàng)目表現(xiàn)，了解哪些人員具備了全部或部分條件，并明確哪些條件可以通過以后的培訓(xùn)來彌補(bǔ)、提高，從而鎖定可進(jìn)行換崗的目標(biāo)座席人員。

2、與目標(biāo)人員進(jìn)行交流溝通

　　與目標(biāo)座席人員進(jìn)行一對(duì)一的交流溝通是整個(gè)換崗流程中不可或缺的一步。管理者利用交流溝通的機(jī)會(huì)，向座席人員說明此次換崗的原因及其未來的職業(yè)前景，打消其可能存在的抵觸心理，并了解座席人員對(duì)換崗的態(tài)度或疑慮，先行有針對(duì)性地處理與解決個(gè)別問題，同時(shí)可以有計(jì)劃地制定未來的培訓(xùn)內(nèi)容。另外，目前呼叫中心的座席人員以18-25歲的年輕人為主，這個(gè)年齡段的人群追求個(gè)性、敏感、自尊心強(qiáng)，通過與其面對(duì)面的交流，可以讓他們感受到被尊重、被重視，這也是企業(yè)人員管理中人性化管理的一個(gè)內(nèi)容。

3、培訓(xùn)業(yè)務(wù)知識(shí)及銷售技能

　　盡管銷售型呼出業(yè)務(wù)也有相應(yīng)的電話腳本，但由于座席人員要面對(duì)的客戶千差萬別，任何腳本都不可能覆蓋所有內(nèi)容，因此銷售型業(yè)務(wù)更多的是依靠座席人員的“臨場(chǎng)”發(fā)揮。而“臨場(chǎng)”發(fā)揮的效果則直接與座席人員對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)及銷售技巧的掌握、吸收及消化程度相關(guān)。因此，對(duì)目標(biāo)座席人員進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的業(yè)務(wù)知識(shí)及銷售技能培訓(xùn)至關(guān)重要。除集體培訓(xùn)外，也要注意根據(jù)實(shí)際問題，對(duì)個(gè)別座席人員進(jìn)行單獨(dú)的“內(nèi)容”培訓(xùn)和輔導(dǎo)。另外，當(dāng)座席人員正式上崗后，持續(xù)的在崗培訓(xùn)與提升“充電”培訓(xùn)也要跟進(jìn)。

4、建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系

　　銷售型業(yè)務(wù)與呼入業(yè)務(wù)相比，難度較大，座席人員承擔(dān)的壓力自然會(huì)加大，這就要建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系。銷售型座席人員的薪酬一般包括基本工資、提成與獎(jiǎng)金三部分，三者間的比例關(guān)系要結(jié)合實(shí)際的業(yè)務(wù)內(nèi)容來設(shè)定，不過值得注意的是，提成對(duì)座席人員來說是一種物質(zhì)刺激，也是其工資上下浮動(dòng)的主導(dǎo)因素，管理者要著重加以權(quán)衡設(shè)定。

5、密切關(guān)注，及時(shí)調(diào)整

　　座席人員上崗后，管理者可利用電話監(jiān)聽或現(xiàn)場(chǎng)巡視的方式來關(guān)注其工作表現(xiàn)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并及時(shí)加以引導(dǎo)和糾正。我們知道，之前的評(píng)估、交流溝通、培訓(xùn)及薪酬體系都是為了讓服務(wù)型座席人員能夠成為呼叫中心所需要的銷售型座席人員，但我們也知道這些也僅是為了降低換崗后座席人員的流失率，并不能保證所有的目標(biāo)座席人員最后都留在新崗位上，因此對(duì)換崗后的座席人員也要加以關(guān)注。這里主要關(guān)注兩個(gè)方面的問題，一是座席人員的心理與情緒，二是業(yè)務(wù)知識(shí)及銷售技巧。后者若出現(xiàn)問題可以通過有針對(duì)性的強(qiáng)化培訓(xùn)和輔導(dǎo)來彌補(bǔ)，但前者若出現(xiàn)問題，解決起來就要復(fù)雜得多，可結(jié)合一對(duì)一的心理輔導(dǎo)或經(jīng)驗(yàn)分享、小組活動(dòng)等方式來加以調(diào)整，對(duì)個(gè)別心理與情緒波動(dòng)過大、調(diào)整無效的座席人員，要及時(shí)調(diào)換其崗位，以防止其棄呼叫中心而去。

　　對(duì)呼叫中心來說，座席人員崗位輪換的原因有很多，有的是為應(yīng)對(duì)呼入或呼出業(yè)務(wù)的變化，有的是為提高座席人員的綜合素質(zhì)，有的則是為獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)別座席人員的工作表現(xiàn)……盡管崗位輪換的原因多種多樣，但若因崗位輪換而導(dǎo)致座席人員流失也一定是任何呼叫中心都不想看到的。上文提到的五個(gè)問題雖然是針對(duì)“特定”崗位輪換所做的分析，但當(dāng)呼叫中心進(jìn)行其他類型的崗位輪換時(shí)，也可在人員素質(zhì)評(píng)估、培訓(xùn)、薪酬績效以及人員心理情緒方面有所側(cè)重考慮。呼叫中心只有結(jié)合實(shí)際情況全方位地考慮一切可能影響崗位輪換實(shí)施效果的因素，才能最大限度地降低崗位輪換所帶來的人員流失的風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)崗位輪換的真正目的。