員工流失率過高，困擾的不僅僅是呼叫、服務行業的領導。80后人群在成長中的個性特征明顯，社會發展的加速導致了一些社會問題出現，這些都會影響員工的穩定性，任何行業領導者，難免會對此類現象產生困惑。

對于人力招聘、培訓的投入，在一定時期內，會在客戶服務中心的成本中逐漸占據較大比重，甚至直接影響到客戶服務的質量，影響客服中心考核指標。

結合這個行業問題，筆者與一些大型（1000人以上）的客戶服務中心聯手，計劃對其進行人員流失分析與干預項目計劃，力爭找到企業中各種因素與離職率的關系，尋求一條有效緩解人力流失的客服中心管理策略。

在進行收集、分析一些客服中心資料的過程中，與相關領導人員進行較深入的思想碰撞，尤其是與中國移動江蘇省客服中心副總經理張立春的交流，尤為深刻。一組數據深深的震撼著我的思想，一是離職率2006年，僅為：9.87%，遠遠好于整個行業的平均水平；二是員工的心理健康和壓力狀況遠遠好于全國的平均水平；三是客戶服務質量保持行業領先地位，各項指標具體數值陳述如下。

一、江蘇移動淮安呼叫中心指標具體數值情況

江蘇移動淮安呼叫中心指標具體數值

1、2006年1月－2007年3月員工流失率如下

近期招聘人員的簽約率情況如下

從上面的數據可以看出，淮安呼叫中心員工流失率和招聘員工簽約率都保持在了較高的水平。

2、員工心理健康和壓力狀況

目前，員工壓力和心理健康情況已成為困擾整個行業的主要問題之一，我們通過專業方法對淮安中心的員工心理健康和壓力狀況進行了科學的測量，以了解該中心員工的壓力和心理健康狀況.

3、客戶服務質量情況

從2006年行業客戶滿意度調查報告中發現，該中心的客戶滿意度達88.2%，高于行業全國評價水平7.4個百分點，領先于競爭對手17.8個百分點，保持了較高的服務質量。

從數據分析中，不難看出，淮安呼叫中心在保持較低員工流失率的同時，通過有效的管理，還保持了全體員工健康的心理狀況，大大提高了組織的工作效率和工作質量。

這些數據，讓我對淮安呼叫中心產生巨大的好奇，如此低的流失率、這么好的員工壓力和心理健康管理對目前很多呼叫中心而言是很難做到的。因此，本人帶著好奇對淮安呼叫中心進行了一些深入的了解和研究，試圖為流失率和員工心理健康管理，提供一些思考線索和新的管理方法。

二、淮安呼叫中管理方法研究

為了進一步了解中國移動江蘇公司淮安呼叫中心的具體管理方法，我們對中心的主要管理者和部分員工進行了訪談，并深入工作現場觀察和了解，發現其在三個方面和其它呼叫中心存在較大差別。

差別一：系統的管理體系

在訪談中發現，淮安中心建立了以能力為核心的管理體系，該體系給了我很多的啟發。該體系明確了整個中心的管理思維、管理方法和管理對象。同時，該體系通過圖示的方法進行傳播，保證了整個中心人員對中心管理思維、管理方法和管理對象理解的一致性，進而保證了整個組織成員行動的一致。其組織能力循環圖如下：

淮安呼叫中心建立了完善而有效的管理體系，這是很多呼叫中心目前沒有做到的。

差距二、流程化的管理

通過交流和現場觀察，筆者發現該中心通過2－3年的建設，已全面實施了流程化的管理，每一崗位都有一本詳細的工作流程手冊。

我們認為，中心制定詳細的工作流程手冊，不僅僅是規范流程管理，更主要的意義在于使中心全體人員形成流程化管理得思維和工作方式。正如張立春先生所說：“在管理方法上，有形的東西大多是沒有用的（如流程手冊），更重要的是人的思維和習慣，而這些東西的形成是需要時間和耐心的。”我們認為這些確實是很多中心目前想做而沒有做到的。

差距三、組織文化的建設

當我們一進入淮安呼叫中心大門的時候，我們就可以強烈感覺到這里與其他中心不同的文化氛圍。該中心不僅有一套系統而有效的文化落地方案（企業核心價值觀的五項修煉），還能使文化與日常管理有效結合，文化思維能夠得到全中心人員的廣泛參與和實踐（具體請參見張立春先生的文章《文化是導致差距的真正原因》）。

從文化著眼去思考一些企業中的管理問題可能會直達問題的本質。然而，與提高銷售業績不同，企業文化的建設不會因為一朝一夕的努力便能產生立竿見影的效果，而是一個需要耐心和堅持的過程。但是，中國企業經常犯“虎頭蛇尾”的錯誤：企業文化運動轟轟烈烈地開始，然后便在不知不覺中被擱置下來。而更多的時候，企業文化則是被企業家變成了個人“立功、立德、立言”的宣傳工具。要發揮企業文化應有的強大作用，企業領導人必須事先明白自己到底想要什么樣的企業文化，以及如何系統、持久地塑造企業文化。

三、淮安呼叫中管理方法心理學解析

通過人員訪談和現場調研后，我們從心理學的角度對淮安中心的管理方法和管理成效進行了心理學的解析。通過分析，發現中國移動江蘇公司淮安呼叫中心的管理體系確實能夠有效降低員工流失率和員工工作壓力。

工作流程的標準及在日常工作管理中應用的情況，與離職人員整體特征存在相關性。工作流程標準較高的客戶服務中心，離職人員的數量相對較低，但經過測量數據的分析，這樣的高流程管理系統的應用，必然伴隨組織中的成員“去個體化”現象的發生。

可以理解為，電影《摩登時代》中描述的現象，個體成為組織的一個零件，不需要個體去體驗、思考，甚至達到，回答問題的刻板重復。這些現象，絕對不是流程設置的目的，簡單的理解與應用一個流程設計，隨時間的延續，成員多數會呈現活力下降，缺乏主動思考等，這完全不符合平均年齡在23歲左右的團體特征。大型客戶服務中心的增加，促使領導者越來越重視流程管理應用，試圖通過流程控制服務質量。然而單一應用嚴謹的流程管理，會出現什么樣的組織氛圍呢？

按照心理規律理解組織中的個體，他們需要將壓抑的創造力、積極性、精神上的享受等內心需求，在一些領域中充分的宣泄。引導員工在一個流程管理嚴密的組織中，保持積極健康的心態，是流程管理必然面對的一個難題！

人群特征，也會對組織氛圍產生一定的影響。一個有較高素質團體組成的大型（1000人以上）呼叫團隊，進行流程管理時，成員對于各種個人意愿、價值的理解與壓抑的程度，隨時間的延續而積攢，多數會呈現出情緒控制的問題。如果沒有得到相應引導，積攢的消極感受必然變形，以各種復雜的形式表現出來，嚴重的影響組織績效達成。相應的緩解策略，在淮安中心的運營中得到實踐的檢驗，組織文化建設設計與實施，可以有效地緩解“去個體化”現象的副作用影響。將員工由于工作流程壓抑而積攢的內心能量，轉化為積極健康的動力，參加由員工自己組織的各類組織活動，在活動中，充分的給予有效支持。看似無用的設計，其實為80后員工群體較普遍的個性顯現問題提供了公開、公平并得到組織認可的舞臺，同時解決了幾個復雜的問題，這種做法收獲甚大，值得引起行業內的探討并廣泛的應用。

如果是一個人員素質相對較低的團隊，進行深入的流程管理控制時，成員可以明顯地減少“工作未知情境”的影響（心理學實驗表明，人類渴望得到一個相對可預知的生存環境，明顯減少焦慮情緒體驗，增加心理健康概率），而大幅減少焦慮的情緒體驗機率。而且可以削減一部分客戶服務中心人員成本。畢竟雇傭水平較低的人員群體可以有效地減少工資投入，當然是在一定范圍內的減少。這些都是可以引起中心領導考慮的關鍵因素。同時，有數據顯示，學歷水平較高的人員在座席代表職位留存的工作時間較短。

其實組織文化、工作流程，在有效提高員工能力的同時，有效消除了組織管理中的“模糊性”問題，使組織對員工的期望、要求更加明確，成員可以明顯地減少“工作未知情境”的影響，從而有效降低員工在工作中焦慮和不安，使員工的心理更加健康。

行業發展，必然面對的流程管理細化、組織文化落地、80后人員管理、企業運營成本控制等一系列問題，在短短的幾行文字之間是無法全面的闡述清晰。在此希望引起業內討論，加強相互的交流，增加推廣、嘗試的平臺，最終必然可以實現體系的全面合理化、實用性。

文化不是“墻上文化”，也不能是“紙上文化”。

文化要和管理相結合，和員工行為相結合，要被員工廣泛認可和實踐。

文化建設是一個長期的過程，是一個積累的過程。

文化建設是一個持續溝通的過程，是不斷形成共同思維的過程。

——摘自《企業文化有感》

通過本人的調研，希望可以引發行業專家的高度關注，認清客戶服務中心問題的實質。每一個績效、流失率、KPI指標及社會認可程度等指標較好的中心，必然存在值得研究、學習的閃光之處。開放的胸懷、積極的學習態度是推動行業共同發展的原動力。在與張立春先生交流的過程中，一個關于鹽城“聯合國教科文組織鹽城生物圈保護區”的故事，深深地吸引了我！對于保護地的管理，只用了簡短的一句話——“管理者只要負責維護好環境，這些丹頂鶴就會自然的、健康的生活在這片屬于它們的領地中。管理者要完成的工作，就是減少干預，積極保護環境。”以此為本文作結。

丹頂鶴是不用保護的，
丹頂鶴也是無法保護的，
真正需要保護的是丹頂鶴生存的環境！

CCMW