初春時節，萬物復蘇，呼叫中心的活動也熱鬧非凡，筆者最近陸續參加了數次呼叫中心的行業交流會。隨著IP技術的高速發展，數字化信息的完美綻放，新的技術，新的方案，新的理念，令人興奮不已。帶著探究“新趨勢”的好奇，筆者最近走訪了東瀛之邦日本，親身感受了櫻花之都東京的魅力，也親眼見證了新一代呼叫中心的營運模式，心生感慨：原來呼叫中心已悄然走入無線時代。

感受東京的都市生活

四月初的東京，滿眼的櫻花在每年七天的花期中傲然地展示著嬌媚和燦爛。雖是春寒料峭，東京街頭的裝束卻已是初夏的感覺，男士永遠不變的深色西裝和白襯衫透著職場的干練，女士的裙裝則充滿了時尚元素，飄流在大街小巷，盎然著汩汩春意。

東京市區的地價寸土寸金，大多數工薪階層住在市郊，經常是單程花費一兩個小時乘火車和地鐵上班，經常性的加班連同車馬勞頓，使得白領一族肩負著巨大的工作和生活壓力。于是酒吧和咖啡文化慢慢就浸潤了緊張的都市生活。東京街頭有成千上萬的咖啡館，落座的人不分男女老少，從擁擠的上班高峰地鐵或火車下來，舒緩一下清晨的疲倦，一杯咖啡在手，一碟精致的西式糕點，看著窗外車流滾滾，稍事休息，漫長的一天就這樣在咖啡中開始。咖啡文化的普及讓人誤以為到了美國或者歐洲。

日本是禮儀之邦，衣食住行無處不體現出微笑服務，讓人感到安全和溫暖。就連去做常規的客戶拜訪。也是事先嚴格約好客戶的時間，一般都是一個小時左右，然后在客戶公司的大堂等待客戶出來接你進入會客室，而且會用咖啡接待，對方會問需要熱咖還是冰咖。落座后雙方稍事寒暄，來客必先詢問主人可以允許會談多少時間，然后嚴格遵守，言簡意賅，時間到了，就主動結束話題，道謝之后還奉上包裝精美的小禮物，禮數周全，毫無刻意，完全是一種商業交往的處事習慣。

品味日本的飲食文化

日餐的精華其實很簡單：清淡，新鮮，營養。由于少油，加上新鮮自然的調味，色彩豐富的菜式，食欲往往在不經意中像脫韁的野馬。不過不用擔心，清茶和清酒可以恰到好處地幫助快速消化。日餐主張品種繁多，卻數量不多，每一道菜點到為止，從上菜，賞色，品香，回味，只是幾小口，卻已唇齒留香，與友人娓娓閑聊，期待著下一道菜的到來。

除了傳統長桌聚餐，東京的街頭排擋也很熱鬧，來到這里人們更加休閑輕松，不必正裝，簡單干凈的桌椅，露天的食肆，串燒是這里的主角，各家小鋪的叫賣聲，吱吱的烤肉聲，調料的瓶罐碰撞聲，不絕于耳，同樣的食物，在這里被烹飪得有滋有味，同樣的聚餐，在這里少了一份矜持，多了一份隨意。

參觀HONDA的客戶服務中心

筆者有幸拜訪了幾個呼叫中心的行業客戶，其中HONDA的客服中心讓人印象最深。HONDA的客服中心是明星服務典范，經常吸引其他公司的同行前來參觀取經。

到達公司是下午十二時五十五分，約好了一點見面，就在大廳等待客戶出來。大廳寬廣空曠，訪客區域寬敞得不亞于高檔酒店，寬松的座位可以讓你舒服地坐等。時間一到，主人微笑著出來接我們進去辦公區域。HONDA總部有上千人在一起辦公，客服部門四面都是開闊落地的玻璃窗，采光極好。按照工作內容，客服分兩個梯隊，第一梯隊30人左右，專門接待電話咨詢解決一般問題，平均每個電話時長為四分鐘。第二梯隊將近一百人，負責解決疑難復雜的問題，平均每個電話時長30分鐘。

客服中心室內溫度常年保持在25度，濕度適宜，工作大廳的層高是四米左右，特殊的建筑結構減少了環境噪音。座席間距是1.4米寬，座席隔板是1.4米高，這樣便于同事間互相溝通。

第一梯隊座席區域旁邊有兩個特殊區域吸引了筆者的視線。

一個是一排整齊寬大的文件柜，里面是一些電話解答時需要查找的資料，座席人員經常一邊與客戶通話，一邊走到文件柜，有條不紊地找到相關資料，解答疑問，然后一邊走回自己的座位，一邊與客戶繼續交流。

另外一個區域是一個1：1的汽車駕駛艙模擬控制面板。如果解答中遇到關于操縱面板的疑問，座席人員需要走到駕駛艙，對照模擬面板跟客戶講解正確使用的方法，同時解答各種疑問。這兩種工作需要在電話服務中同時進行，所以有時你會看到客服人員一會兒走到文件柜，一會兒走到駕駛艙，一會兒走回自己的座位，在這三點的走動過程中，與客戶的電話始終沒有中斷，而且客戶根本無法察覺客服人員是在走動著回答問題的。

究竟是什么使得客服人員的走動辦公這么自如舒適，使得客戶等待的時間瞬時縮短為零？原來他們使用了無線耳嘜，而且已經使用了將近兩年，客服人員早已深諳于此，與其形影不離。

筆者和該客服中心的經理木皿賢司先生探討了呼叫中心的運營管理，以下是幾個主要方面：

1． 問：貴公司客服中心在運營中主要關注的的KPI有哪些？
答：首先是客戶滿意度（包括接聽速度，避免因客戶等待而產生的掉線，等等）；第二是快速解決客戶問題，尤其是第一梯隊的解決速度；第三是縮短每個電話接聽的時長。

2． 問：未來三年這些KPI會有何改變？
答：基本還是這些方面，不過還應關注未來客服中心如何為其它相關部門做出貢獻（筆者補注：比如對于“價值鏈-value chain”的重新定義，以及引進“增值鏈-adding value chain”的概念）。

3． 問：目前客服中心面臨的主要挑戰是什么？
答：最主要的是如何提高客服人員的素質，目前公司有一些編外人員，由于編制有限，公司在人員的結構上采用梯隊培養的做法，編外人員入職需要培訓至少三個月，每年大約25％的人可能轉為正式員工，享受60歲退休的待遇。公司在人員的培訓方面也積極與行業協會和其它同行交流，大家共同分享一些成功經驗，互相借鑒。由于有好的培訓機制，員工流失率低于5％（筆者注：難怪在這里看到不少中年甚至五十多歲的員工，還在兢兢業業地忙碌，他們的寶貴經驗早已是公司的巨大財富）。

4． 問：作為客服中心配套使用的硬件設備，比方說耳嘜的選用，貴公司采用何種標準？
答：首先是移動辦公的需要，我們的員工工作中需要查找資料，經常走動，所以必需選用無線耳嘜，才能保證不讓客戶等待；其次是健康耳嘜，符合人體工學設計，減少員工工作的壓力和緊張情緒；第三是產品的質量，我們現在使用的大北歐無線耳嘜，一共25套，使用一年半以來，只有兩套送去檢修，其它都使用良好，令我們非常放心，也減少了很多不必要的開支和麻煩。

談到這里，筆者頗有感慨。走訪國內大大小小呼叫中心不計其數，然而缺少一種整體的印象，原因是大家“八仙過海”，各具特色。而每每與國外同行交流時都有一種感覺，那就是不論行業，客服的理念和管理是整齊劃一的，都是客戶導向，服務水準和經營水平都是以客戶利益最大化為標準的。我們的管理在不同的行業，不同的地域，不同的階段都相當參差不齊。

我們其實在走別人剛剛走過的路，前面的腳印非常清晰，問題是我們需要提醒自己：我們到底能否在短時間內趕上和超過別人？我們如何做才可以少走彎路？我們的思路是否清晰，是否能正視自己的差距，抑或是視而不見？

盡管我們大多數呼叫中心早已武裝上世界一流的系統和設備，然而我們一些管理的出發點有時似乎還停留在“以我為中心”而非“以客戶為中心”的階段。國外的商品經濟發展已經從“產品同質化”到“管理同質化”，唯有“產品創新”和“服務領先”才有可能在激烈的競爭中勝出。這種殘酷的競爭壓力在我們現在的環境中還不至于構成“生存危機”，于是我們有時可以漠視“客戶的聲音”，我們可以讓客戶等待，筆者去年曾經在撥通一個客服電話后，聽著美妙的音樂，等待了兩小時零十分鐘，這是何等令顧客心酸的等待??！當然99.99％以上的人選擇了放棄，他們放棄的不是一個電話，而是對一個品牌的信心。

呼叫中心的發展從技術到應用，從硬件到軟件，我們都曾驕傲地向世人宣布，我們是千里馬速度。然而我們的服務理念，我們與客戶溝通的手段，我們對客戶心聲的“傾聽”，還停留在一個很樸素的階段。與其說呼叫中心已經走入“無線高效”時代，不如說呼叫中心正走入一個“用心傾聽”的時代。

感謝HONDA公司木皿賢司先生，GN日本公司川津潤先生和高坂智明先生，有了他們的配合和支持，本人才得以實地參觀采訪并撰此文。

HONDA呼叫中心現場熱情的員工