剛剛考察完大連、北京、上海三大中國IT城市。經常聽到建立所謂的日本式CRM”的說法，我們日本也確實需要具有自己風格的CRM，而不是直接進口的。這樣的想法不難理解。進而我聯想到中國沒有獨立的客服中心管理方法”的問題。相隔10年之后訪問中國我感觸很多，同時，為研究這個課題我開始關注了中國客服中心的現狀。回日本不到三個星期，我決定再次訪問中國，因為這次的考察只不過是一個起點。

雖然歷史很短……

首先我聲明寫這篇文章的目的并不是為了介紹中國客服中心的現狀。但是，為了讓讀者便于理解中國式客服中心的運營”，我先簡單說明一下基本情況。中國客服中心的歷史才剛剛起步，WTO的加盟使中國人開始認識到客戶對應窗口的必要性。2000年中國只有50家客服中心，兩年后超過了1000家，到2005年為止年增長率高達45-50%。這是令人震驚的巨變，但是在日本先于CRM出現的電子銷售”這個單詞開始流行是1985年，可見日本的客服中心歷史也并不長。

很多人都對上海浦東開發區林立高聳的新景觀驚嘆不已，但是，我卻對上海舊街道日新月異的變化更感到驚奇。我覺得中國客服中心的環境變化也一樣。中國發揮后起之優勢，不斷引進IP方式等最先進的系統，這一點與韓國相似。這次訪問的IT城市的IP環境等發生了根本性的變化，徹底改變了我過去認為中國通信條件不好的印象。手機客戶正在以每月500萬臺的速度增加，目前，已經超過2億臺，估計最近一、兩個月內將超過固定電話數量。也就是說，從基礎設施方面來看，城市地區已經具備了可以開展客服中心活動的條件。

因為是進口的解決方案，所以……

我覺得中國的客服中心在構筑和運營方式等方面多采用歐美方式。雖然也有一部分是從香港進來的，但與其說是日本式”或亞洲式”，不如說是從美國引進的。他們比日本更直截了當地模仿美國。跟拘泥于和魂洋才（日本精神與西方知識的結合）”思想的日本相比，中國更容易制造照本宣科的客服中心骨架。

但是需要注意的是，從CRM觀點來看，這里存在客服中心運營上的一個最大的問題。也就是說，不管日本還是歐美，隱藏在其他復雜的現象背后的阻礙CRM順利進展的主要原因是，大家都只注重客服中心業務現場的管理。而這種現象在中國更顯而易見。不管業務現場做得多好，如果不能得到后勤部門的支持，就無法很好地維持顧客業務，因此實踐CRM時，應該事先引進Business Process Engineering”。在日本，把它稱為BPR(Business Process Reengineering)，實際上兩者之間有很大的差異。為了提高客服中心的效率，可能真的有必要從業務流程的創建開始著手（即使我們還不能斷定是否存在業務流程”）。

在一張白紙上描繪業務流程開始，建設和運營一個嶄新的客服中心，這對我來說是一件極具魅力的事情。

一半事實一半傳說

訪問中國的人可能會遇到過使人為難的熱心推銷的場面，這使人聯想善于經商的華僑。可能會有人擔心中國人把那種路邊擺攤的小商人的精明做法也帶進客服中心。（想想日本的黑市時代吧。）

如果只考慮人員效率，人員成本的現狀低得可以使WFM(Workforce Management)這種昂貴的系統派不上用場，計件付酬制獎金比率比較高的客服中心也到處可見。

但是，也有不卷入價格競爭，只通過高水平的服務達到贏利目的的外包商。

此外，從自我實現的角度出發，用報酬激勵員工的同時，提供研修機會，以便留住話務員。(由于挖人事件不斷，有些經營者感嘆自己的公司恰似人才培訓中心”，這種客服中心的年離職率為15%以下。即使不能一概而論，這與日本相比毫不遜色。)

業務內容除了簡單咨詢和訂單之外，還有提供和收集信息、企業約定事項的履行狀況追蹤及顧客滿意度調查等運用CRM的周期性業務。相當一部分內容給人以正在起步的印象。

中國客服中心歷史尚短，雖然結構上效仿歐美的先進技術，也正在展開包括運營在內的各種形式。直感告訴我，中國的客服中心逐漸走向由高學歷人才支持的、可以承擔高水平業務的客服中心。

即使表達方式不同

孩童時期，有一種叫木頭人”的游戲。游戲規則是，一個小鬼背過身數10下后喊一聲木頭人!”，然后馬上回頭檢查誰沒有靜止不動。孩子們的游戲似乎都相差無幾，在韓國這個游戲叫木槿花開了”，大連人叫做冰淇林化了”，但游戲規則完全相同。

我覺得客服中心的運營也與木頭人”游戲一樣。雖然不同國家存在不同的表達方式，但基本規則是一樣的。

如果再畫蛇添足似的補充一點的話，即使能超越國界，有時應該注意表達方式上存在差異。因為在同樣的日本，關西地區的孩子們把這個游戲稱為和尚放屁了”。

來源：客戶世界，譯者為太公網科技有限公司總經理。