背景：
在全新電信市場競爭大環境下，市場的同質性、全業務運營，給移動運營商和客服管理帶來更大的挑戰，班組長作為管理的基礎單元，對客戶服務中心運營產生重要貢獻，如何發揮最小單元的力量，迸發最強的光芒，將是提升客服中心價值的核心所在。本文從廣東移動客服（東莞）中心班組長的工作職責入手，從班組長工作現狀進行研究分析，探索班班組長的核心工作內容，并嘗試制定出一套核心工作內容操作指引，引導班組長在眾多的工作內容中找到重心，集中精力致力于核心工作內容上，達到提高班組長管理效能的目的。
一、本次研究的目的和意義
作為廣東移動客服（東莞）中心的班組長，是一線生產管理的基層領導者，既要擔當生產第一線的指揮員，還要做好班組成員的溝通交流工作，其重要性不容忽視，上邊千條線，下邊一根針”，中心的各種管理活動最終都要落實到班組，這也要求班組長有良好的組織領導能力，要善于調動班組成員參加管理的積極性，把班組各項管理工作落實到每個人，共同做好各項管理工作，帶領團隊打造卓越績效班組。目前縱觀國內呼叫中心行業，不少呼叫中心賦予班組長相應的工作職責和使命是很豐富的，但呼叫中心行業在進一步研究班組長工作職責的具體內容本身卻比較少，比如在班組長職責內的具體工作內容中，哪些是核心工作內容，哪些是非核心工作內容，本次研究嘗試從梳理東莞中心班組長工作職責入手，研究班組長的核心工作內容責，目的在于幫助班組長找到工作重心，達到提高班組長管理效能的目的。
二、基于工作職責的班組長工作現狀分析
筆者在對東莞中心的班組長職責內容分析之前，了解了關于呼叫中心行業班組長崗位的職責，搜索了國內各類呼叫中心有關班組長工作崗位的職責內容，發現呼叫中心的班組長（部分呼叫中心也稱之為一線生產主管或者是座席主管）的工作職責都非常相似，盡管細則上不盡相同，但主要職責幾乎是一致的，概括起來有三個大的方面：一是組織生產經營，完成公司生產任務；二是開展團隊管理，保持高昂的士氣和良好的工作氛圍；三是做好上下級溝通的橋梁作用，做好人員輔導和培養工作。而東莞中心班組長的工作職責和行業內的班組長職責也是基本一致的，主要有生產管理，團隊建設，督導交流三大類以及其他協助性工作。具體來講，東莞中心的三大類職責下又細分了多項子項內容。詳細如下表：
從圖表可以看出，目前東莞中心賦予了班組長相應的細項工作職責和使命是很豐富的，具體來講又包括了學習管理，質量管理，溝通管理，現場管理，員工輔導激勵，文化建設等11子項工作內容內容，在眾多的子項目內容中，班組長是如何劃分核心重點和非重點工作的呢，首先我們假設班組長工作職責重要性和他們在各項工作內容內容所花的時間精力是正相關，為此，我們對班組長在各項工作內容內容所花的時間精力分布進行了基礎調查，抽取了兩組標桿班組長和后進班組長的數據進行對比，調查他們每月各項工作內容所花的時間占比：
通過樣本調查結果顯示，發現如下特點：無論是標桿班組長還是后進班組長，在各項工作內容耗費的時間占比是沒有規律性，表現為極不均勻，有的工作內容占據整月工作時間高達35％以上，而有的據整月工作時間不到1％；差異較大，那是不是真的時間耗費越多的項目，就是他們的核心重點工作呢，圍繞這個問題，我們再度進行班組長深度訪談調研，調研結果發現，耗時長短和是否重點工作并非完全的正相關關系，因為每項工作內容的周期不一致，有些工作是需要每天完成的，所耗費的時間就比較長，有些工作內容只需要某月做一次，所耗費的整體時間就比較短。一般來說，多數每天需要做的工作重要性是比較高的，所以部分工作內容耗費的時間占比高可以一定程度上代表其重要性；然而部分工作內容所耗時間較短但也不能代表其不重要，這和工作內容的周期性是相關的，所以不能以耗費的時間占比來定義工作內容的重要性。班組長也均表示目前針對繁雜的工作內容，難定義核心工作職責，導致出現主次混淆，對班組管理效能產生一定程度的影響，因此為了使班組長能夠清晰地知道自身工作職責的輕重之分，引導班組長在日常管理中將主要精力投入到核心的工作職責項目中，提高班組的管理效能，有必要對班組長工作職責進行梳理，引導班組長找到核心工作內容，找到工作重心。
三、班組長核心工作內容探索
上述提到，針對目前班組長的工作職責內容來看，班組長工作內容達11項之多，要梳理出核心重要工作內容和非核心工作內容，需要通過什么樣的科學、量化的標準來衡量和定義呢？我們陷入了深深的思考之中，我們分析了班組長的具體職責內容和具體產出的關系，發現班組長管理工作最終產出的效能和公司的經營業績指標達成具有相關性，最終確定通過定性和定量兩種方式結合進行班組長核心工作內容的評估，其中定量的方法就是采用關鍵指標關聯分析法評估；定性的方法就是基礎調研法，下面就依次介紹這兩種方式評估的結果。
（一）、定量評估：關鍵KPI指標關聯分析法
為了量化每項工作內容對于班組長達成高效能管理目標的重要度，我們選取了目前公司經營業績考核辦法中和班組長工作效能密切相關的服務指標作為衡量指標，通過KPI指標關聯分析法對各個工作內容進行重要度評估，具體指標關聯分析法操作如下：
1、首先選取和班組長工作內容相關的客戶服務衡量指標在縱軸，這里選取客戶服務具體衡量指標3個，分別是熱線接通率、熱線滿意度和首次問題解決率，并且根據這幾個指標和班組長工作內容的重要度相關性評估衡量指標的重要度比重；列出班組長各項工作內容，在橫軸。
2、組建由班組的上級領導/同級/下級以及專項管理員在內項目專家團隊，對各項工作職責內容和各項衡量指標的關聯性進行綜合評價，其中評價分為4個等級：關聯度最高，等級為5；關聯度一般，等級為3；關聯度很小，等級為1；無關聯性，等級為0。根據這4個等級進行評價，最終將各項職責和三個衡量指標的關聯性等級與各個衡量指標重要度占比的乘積之和得出該項職責對于客戶服務指標的整體重要度。
根據關鍵KPI指標關聯分析法評估流程，我們計算出11項職責的重要度排序結果如下，其中占比越高，說明該項職責對關鍵指標的達成起到更加重要的作用，從表中來看，排在前6位的占比都達到了10％以上，分別是質量管理，員工激勵，員工輔導，現場管理，溝通管理，學習管理，從關鍵KPI指標關聯分析法評估法的結果，上述這幾項就是班組長的核心工作內容。
（二）、定性評估：基礎調研法
上面我們用定量的分析方法――鍵KPI指標關聯分析法初步評估出了班組長的核心工作內容，那么僅從定量的分析方法是否就可以確定班組長的核心工作內容就是上述內容呢，考慮到班組長的工作還涉及管理問題，因此我們同時通過定性分析法再來評估班組長的核心工作內容，通過從班組長的直接上級，班組長同級和班組長下級的基礎調研，定性評估班組長的核心工作內容，從多維的角度進行評估班組長的核心工作內容，同時也可以檢驗定量分析法所評出的結果的客觀性。定性分析方法主要通過基礎調研法進行：
1、調研方式：問卷調研。將班組長的目前的工作內容設置成問卷，讓參與調研人員通過排序的方式對工作內容進行重要度排序。
2、調研對象：從班組長的直接上級、班組長同級、班組長下級三個維度調查班組長的核心工作內容。
3、調查統計方式：組織者將各級調研人員的調查結果進行匯總，統計得出調研人員對各項職責重要度的排序分布，將職責不同的重要度匹配不同梯度的分值，再將統計結果折算成分值，得出班組長各項工作職責的重要度，分值越高，表示重要度越高。
4、調查樣本量，總樣本量276人，其中：班組長上級：4人；班組長同級：52人；班組長下級：210人。調查樣本回收情況：整體回收率：98％。
重要度得分說明：最重要的職責為排在第1位，對應分值為1.1分，次重要職責排在第2位，對應分值為1分，依次類推……最不重要的職責排在第11位，對應分值為0.1分，對統計結果進行核算統計得出。
根據班組長上級、同級、下級三個維度的調查結果顯示以及綜合定性分析，現場管理，溝通管理，質量管理，員工激勵、員工輔導和計劃管理這些重要度排在前6位，其中員工激勵和員工輔導兩項職責有相同的重要度，從基礎調研定性分析法的調研結果，班組長的核心工作內容為現場管理，質量管理，溝通管理，計劃管理，員工激勵和員工輔導。
經過定性分析法和定量分析法兩種方法的結果比較，我們發現這兩種方法分析出班組長的核心工作內容有共性之處，我們認為這種方法有其一定的科學性，最終通過包含班組長上級、同級、下級、專項管理員在內的專家團隊，結合兩種方法的結果定性評估班組長的最終5大核心工作內容，分別是：現場管理，質量管理，溝通管理，員工輔導，員工激勵。
我們認為，如果班組長把5大核心工作做好了，其團隊業績應該會表現比較好，為了驗證這一觀點，我們實地抽樣調查了目前中心部分標桿班組長和非標桿班組長，觀察他們在各項職責中的工作表現和對執行情況：
我們發現，從樣本的標桿班組長對5項核心工作的內容的完成程度來看，他們對這5項職責對應的各項工作都做得相當到位和細致，執行情況良好；而非標桿的班組長的執行情況卻比較粗略，通過上述工作執行情況對比表給到我們啟示是，班組長在落實執行核心工作內容的好壞將會影響到其管理團隊的業績。
四、基于工作職責的班組長核心工作研究結果在提升班組長效能上的應用
梳理出了班組長核心工作內容，很大程度上幫助班組長在繁雜的工作中找到了自己的工作重心方向，讓班組長在工作精力分配上找到了一個大的突破口，如何指引班組長有效執行，提高班組效能？因此，我們將研究結果結合班組長目前現狀進行了兩個方面的應用，以期有效提升班組長的管理效能。
1、匯編班組長核心工作指引手冊，讓班組長能夠掌握各項核心工作的高效操作指引，快速提高班組效能，結合兩個方面進行匯編指導手冊，分別是：
第一、匯聚中心優秀班組長以及行業內班組長管理經驗。最有效的管理經驗來源于實踐。在廣東移動客服（東莞）中心的班組長團隊中，也涌現出了一批杰出的標桿班組長，管理效能非常高，所帶的團隊業績優秀，他們在執行班組長各項工作內容上不斷總結沉淀，積累了非常豐富的經驗，因此，我們組建了一支內部專家團隊，將中心的標桿班組長匯聚其中，將他們在執行各項工作職責中的每一項優秀做法進行了詳細的記錄和篩選，選取操作便捷且實踐效果最明顯的優秀經驗；同時我們通過了解呼叫行業內一些優秀班組管理做法進行相結合，為每項核心工作職責內容初步匯編出了一些操作步驟和指引以及應用工具。
第二、基于班組長上級/同級/下級對班組長工作要求期望的調研，通過抽取樣本進行調查。結合班組長上級/同級/下級對班組長5大核心工作要求的期望，融入到工作指引手冊中，為班組長核心工作指引手冊的制定提供更為客觀的參考依據，讓指引手冊的內容更加清晰，有針對性。
基于上述兩方面內容，我們最終對班組長5大核心工作內容匯編出一份詳細而清晰的工作指引手冊——《話務班組長核心工作指引手冊V2.0》，通過培訓推廣到一線班組進行試用，得到了絕大部分的班組長的肯定，認為手冊可操性強，指引明確，工具模板應用便捷有效，尤其是對新上任的班組長，更是縮短了至少1/3以上崗位適應期。
2、再次優化班組長的非核心工作內容，減輕班組長的工作壓力。如針對一些計劃管理、學習管理等工作，提供了一些操作指導和技巧方法共享；對于信息反饋、會議管理等較簡單的工作，優化了執行流程，或將部分細項內容進行虛擬化管理，通過培訓班組長助理和班組儲備干部，協助班組長進行完成這些方面的工作，使班組長能夠更加集中精力去做好核心工作內容，快速提升團隊效能。
五、基于班組長工作職責的核心工作內容探索的意義小結
上述介紹了整個班組長核心工作內容的探索過程，我們認為，當班組長承接的工作內容較多且相對繁雜時，探索并梳理出核心工作內容非常有必要，本次研究首次創新性嘗試通過定量關鍵KPI指標分析法及定性基礎調研法相結合對廣東移動客服班組長的核心工作內容進行探索，評估出班組長5大核心工作內容，引導班組長在眾多的工作內容中找到重心，提高班組績效，為中心對班組長核心能力的培養也起到了有效的參考作用；而基于優秀班組長的成功做法和班組長上級/同級/下級對班組長工作要求及期望的基礎上匯編而出的《話務班組長核心工作指引手冊V2.0》手冊，對各項核心工作都包含了具體工作內容，關鍵操作指引步驟和相應的操作模板，對班組長明確工作重點以及快速掌握操作步驟方法起到很大的幫助，班組長核心工作內容研究整個過程，采用了大量的樣本調研和評估，產出的各項成果都具有廣泛的代表性和客觀性，目前，班組長核心工作內容探索出的結果應用剛剛開始，東莞中心將會根據應用的情況，繼續不斷優化指引手冊內容，以期最大程度地提高班組管理效能，帶動整個中心的組織效能提升。
作者：黃清華 為中國移動廣東公司客戶服務東莞中心話務一室文化建設管理員。源自ccmw
