績效管理的三大主體是部門經理、人力資源和員工，有些企業往往認為考核是人力資源部的事情，這是極端錯誤的，考核的成敗關鍵還在于部門經理。直線經理在績效執行中扮演重要角色，直線經理的績效目標分解和輔導技能很大程度上決定了公司的戰略目標能否落地，決定了員工是否能得到成長。

那么，直線經理如何認識自己在績效管理中的角色，并把這些角色和自己的工作結合起來，和員工一起成長，是經理必須認真考慮的問題。對直線經理在每個績效管理流程中所扮演的角色做了歸納和總結，與績效管理流程的各個環節相對應，這五個角色分別是：1、績效合作伙伴，2、輔導員，3、記錄員，4、公證員，5、診斷專家。

績效管理是人力資源管理的核心模塊，在人力資源管理業務中起著舉足輕重的作用，這一點已經成為大家的一個共識。但另一方面，績效管理又是經理比較抵觸的工作，許多經理對績效采取回避甚至是厭煩的態度。

這種現狀使得我國的績效管理實踐始終處于一個較低的層面，始終圍繞著績效考核表做文章，而對于績效管理和企業戰略的結合、績效管理和企業組織管理的結合、績效管理和企業運營效率提升的結合、績效管理和員工成長的結合，企業則很少關注。于是，績效管理人一種印象："績效管理是雞肋，食之無味，棄之可惜。"

而造成這種被動局面的一個很重要的原因就是績效管理執行的主體--直線經理沒有很好地認識自己在績效管理體系中所扮演的角色，沒有能夠處理好日常管理和績效管理之間的關系，認為地把績效管理作為一個單獨項目，認為所謂的績效管理就是完成人力資源部交給的任務，做績效管理是額外的工作負擔，于是，在績效管理體系推行的時候，被動應付，消極抵抗，使得公司有關績效管理的體系、政策、方案、流程不能很好地落地。

實際上，在績效管理中，直線經理才是實施的主體，起著橋梁的作用，向上對公司的績效管理體系負責，向下對下屬員工的績效提升負責。

如果直線經理不能轉變觀念，不能很好地理解和執行績效管理，那么，再好的績效管理體系設計思路，再好的目標分解體系只能是鏡中花，水中月，只能與"雞肋"無異。

所以，在實施績效管理之前，人力資源部首先要整合直線經理這個主體，統一他們的思想，讓他們認識到績效管理的價值，讓他們理清自己的角色定位，真正發揮績效管理的角色作用，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，真正讓直線經理行動起來。

1、第一種角色：績效合作伙伴

在績效管理中，直線經理與員工首先是績效合作伙伴關系。直線經理與員工的績效合作伙伴關系是績效管理思想的一個核心點，同時也是一個亮點，它將經理與員工的關系統一到員工績效的改善與提升上來。直線經理與員工建立良好的績效合作伙伴關系，有助于雙方達成一致的績效目標，有助于增進雙方的溝通，有助于直線經理對員工進行有效的績效輔導，幫助員工落實績效目標。

從根本上講，在績效目標的制定與執行上直線經理與員工的目標是一致的。管理的定義告訴我們，管理是通過他人完成工作的過程。直線經理的工作通過員工完成，直線經理的績效則通過員工的績效體現。

所以，員工績效的提升即是直線經理績效的提升，員工績效目標未達成，則直線經理的績效也要受到牽連。實際上，績 效管理體系的實施使直線經理與員工真正站到了同一條船上，他們與員工風險共擔、利益共享、共同進步、共同發展。

基于這個前提，直線經理就有責任、有義務與員工就工作職責、績效目標、工作思路等問題進行持續的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的戰略目標進行分解，結合員工的崗位職責，共同制定員工的績效考核指標，形成可度量的業績合同。

從績效合作伙伴理念出發，幫助員工、與員工一起制定績效考核指標并幫助執行不再是直線經理一份額外的負擔，也不是浪費時間的行為，而是經理必須做而且必須做好的事情。由于直線經理與員工是績效合作伙伴關系，為員工制定績效考核指標的同時就是直線經理為自己制定績效目標，對員工績效負責同時就是直線經理對自己的績效負責。

為了更好地履行績效伙伴這個角色，直線經理與員工應就如下問題達成一致：

公司的戰略目標是什么？
員工應該做什么工作？
員工為什么要做這些工作，工作的意義和內涵是什么？
員工的工作與戰略目標是怎么結合的？
如何衡量員工工作完成得好與壞？
什么時候應該完成這些工作？

為完成這些工作，員工要得到哪些支持，需要掌握哪些知識、技能，需要得到什么樣的培訓？

在未來的執行階段，直線經理能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？

通過這些工作，直線經理與員工達成一致目標，更加便于員工有的放矢地工作，更加便于直線經理對員工進行有效的管理。

這為后續的績效管理體系的執行開了一個好頭，開始的時候可能有一點麻煩，有一點繁瑣，直線經理的習慣可能不能很快調整到位，甚至會感覺到很別扭。但萬事開頭難，好的開始是成功的一半，幫助員工績效考核指標的制定是一個良好的開端。

2、第二個角色：輔導員

明確了員工的績效考核指標，直線經理要做的工作就是對員工進行績效輔導，幫助員工有效規劃工作，明晰思路。在這個環節，直線經理所扮演的角色是員工的輔導員。

在員工實現目標的過程中，直線經理應做好輔導員，與員工保持及時、真誠、具體、有針對性的績效溝通。

在績效輔導環節，直線經理的反饋對于幫助員工完成績效目標的幫助作用非常大。之所以員工最后的考核結果不好，之所以員工經常和直線經理針對工作思路發生沖突，很重要的一個原因就是直線經理沒有做好對員工的反饋。直線經理不要吝惜自己的語言，不要害怕麻煩，不要想當然地認為員工知道自己的想法。相反，直線經理要積極主動地把自己的想法和看法說出來，讓員工知道自己對他們工作進展情況的關注。

這里，我們用到了四個詞：及時、真誠、具體、有針對性。下面我們分別來解讀一下這幾個詞。

1）及時。反饋一定要及時，所謂及時，如果量化一下的話，是"30秒以內".也就是在你發現員工的工作需要進行指導的時候，就把自己的看法反饋給他們。無論是表揚還是批評，都要及時。實際上，在工作現場解決問題最有效，稻盛和夫說"工作現場有神靈",當你在工作現場及時對員工指導的時候，你的反饋最有效。

2）真誠。反饋一定真誠的，真誠的表揚不會籠統，會針對具體的某個表現進行點評，真誠的批評不會給員工扣帽子，貼標簽，而是就事論事，對員工的表現進行描述而不是做判斷。

因此，作為直線經理，你的反饋不要帶著情緒，不要帶著對員工的成見，更不要不要把自己受到上級的批評產生的負面情緒帶給員工，那樣話就不是反饋了，就是踢貓了。注意，員工是你的合作伙伴，他們不是"貓".

3）具體。這一點不需多說，任何的批評或者表揚都要具體說明，都要有所指，不能說空話，空話等于廢話。關于具體，第三章有詳細的闡述。

4）有針對性。這一點也很明確，你的反饋一定是針對員工的某個行為，而不是員工的個性，反饋的是工作中表現出來的行為，而不能對員工的性格脾氣進行點評，諸如"你太內向了"、"你太不愛和人溝通了"之類的話一定不要出現在你的反饋中。

績效輔導的過程就是直線經理管理員工績效的過程。在這個過程中，持續不斷的對話溝通至關重要。

績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免員工在實現的過程中遇到困難，會出現障礙和挫折。另外，由于市場環境的千變萬化，企業的經營方針、經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的是員工績效目標的調整。所有這些調整都需要直線經理與員工共同完成。

在做輔導員的時候，直線經理要發揮自己的經驗價值和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。

需要注意的是，績效反饋不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿于績效管理過程的整個始終，需要持續不斷地進行，這就是"上下級之間持續進行的對話過程"的真正內涵所在。

績效輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終的。這對直線經理來說，可能是一個挑戰，可能不太愿意做，甚至很抵觸，害怕耽誤時間，不愿意從自己已經習慣的"安樂窩"里走出來。

俗話說，"習慣成自然",另外，"感覺到痛才能成長",人總是要在外界環境逼迫下做出一些行為的調整。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個必備的修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的經理首先是一個負責任的人，作為一個直線經理應該堅持承擔員工績效輔導員的角色。