答案有以下兩種不同的聲音：

@難：要用有限的人接通更多的電話，想縮短通話時長還要追求更高的客戶滿意度；想要質檢不扣分但還要盡快掛電話；想不加工資還想要降低流失率；想要員工滿意但是還要讓客戶感知好，想降低成本還要提升客戶滿意度，想讓公司滿意、員工滿意、客戶滿意……

@不難：運營就是一個越做越簡單的過程。隨著團隊的日趨成熟，運營也會越來越簡單。

在我看來，雖然一千個人眼中有一千個哈姆雷特。但，一千個客服中心的運營方式其實差別并不大。那么如何讓客服中心的運營變得簡單些？其實抓住幾個關鍵步驟就好了。

一、明確客服定位、運營指標

客服中心是為了客戶而存在，為客戶的滿意度、忠誠度，還為了客戶的推薦值，客戶的口碑傳播。但是實際上客服中心的運營管理不是受客戶的約束，而是取決于公司對于服務的定位。就像每個公司想給客戶提供的服務深度不一樣，自然服務的策略也不一樣。即是，運營指標。但是在運營指標的背后是公司的服務戰略。服務戰略也許沒有人能明確說出來，但實際上每個公司都對客服中心有基本的定位，而這些定位決定了客服中心將以何種方式實現指標。

舉個例子。可以這么說，不追求接通率的客服中心基本都是假客服中心。但是在追求接通率的方式上差別卻是很大的。有些公司試圖通過提升員工技能；有些公司資源豐富，希望通過更新換代軟硬件系統、知識庫等；還有些公司通過優化流程提升。但，有些公司通過硬性掛電話實現。（即，系統設定好通話時長，只要時間一到，系統自動斷線。）

二、如何實現運營指標？

在確定了服務定位、服務理念，運營指標后，就要考慮如何實現指標了。

客服中心的管理和任何管理都一樣，管理無非分為兩大方面：管人、管事。而在這兩者中，先管理哪一個？

估計很多人會說，先管人啊，因為任何事情都是通過人來實現的。錯！應該先管事。

比如說，你不確定好員工的薪酬待遇，如何能招到人呢？如果不確定好流程，讓員工根據什么解答客戶的問題呢？又如何讓質檢判定對錯呢？而如果質檢標準不確定，又如何讓員工知道怎么回答是對的，怎么回答是錯的呢？

所以，運營管理首先要管理事，把臺子搭好了，員工才知道該如何唱戲。

那么，在管理事情上面，都包括哪些呢？

1、必須建設好流程。大到每一個客服中心，小到每一個團隊，流程建設好是前提。而流程不單單包括業務流程，還要包括部門之間的協調流程，后臺支撐的流程，管理的流程等。

2、設立相應的質量檢驗標準。質量檢驗標準既體現了服務理念（服務理念決定了評分的方向），也要以流程為依據。（所以很多公司的員工和質檢員的矛盾本身，不是質檢員的問題，而是流程的問題。質檢員只不過是替罪羊。）

3、合理的績效管理。介于人和事中間，因為績效管理本身屬于運營體系，屬于事情的部分，但卻直接決定了員工的工作表現。應該說，如果一個團隊的工作積極性不高，基本上都是績效管理的問題?？冃Ч芾淼目己朔绞酵ㄟ^影響每個人的收入從而牽引了員工的注意力，決定了員工的行為，從而影響了集體的心態和工作積極性。

4、完善的培訓。培訓師的專業度和班組長的輔導能力共同決定了員工的整體技能。應該說，培訓做得不到位，哪個指標都好不到哪里去。

5、質檢、培訓、現場管理三大支柱部門的配合。管理是合力，這三者之間如果不能相互配合，則勢必形成梭子、魚和老鷹的故事”----都拉一輛車，但是方向卻不同，所以車勢必一動不動，但是每個人卻都花費了巨大的力氣。

所以，為什么前期的運營管理會很難，就是因為需要建設大量的管理機制。而在運營的過程中也是要不斷的維護和優化各管理機制的。

管理人，說起來簡單的三個字，但是內部的工作量卻是無窮大的。

客服中心的團隊管理，與其說要管理好一線員工，不如說先輔導好班組長。班組長是兵頭將尾，是連接員工和公司的橋梁、是具體的實施者，客服中心的管理效力很大層面上取決于班組長。班組長強，則團隊強；班組長弱，則團隊弱。

班組長的核心管理能力是溝通技巧、輔導技巧和激勵員工的技巧；班組長的核心素質是責任心、專業度和自省力；目前，從對眾多客服中心班組長的能力測評結果來看，班組長最為欠缺的是運營分析能力，最需要提升的工作習慣是工作的主動性和創新能力。

客服中心的員工管理需要做好以下幾個步驟：

1⃣ 從公司的層面建設好相應的晉升、評定和激勵機制。

2⃣ 建設好良好的文化氛圍，培養員工對工作的認同感。

3⃣ 班組長的個性化的激勵技巧，能夠根據不同員工的實際情況解決個性化的問題。