Cost per call/Cost per call min*KPI系數(shù)是傳統(tǒng)客服中心的核心指標(biāo)，個(gè)別中心也會(huì)用Costper human*KPI 系數(shù)來衡量。建立在這一核心指標(biāo)的運(yùn)營體系的最大問題在于指標(biāo)下達(dá)層級(jí)太多導(dǎo)致的效率太低，客戶問題不能很快落實(shí)到產(chǎn)品服務(wù)的改善上。

新一代的客服中心正在轉(zhuǎn)變?yōu)榻鉀Q方案中心”，這個(gè)過程中客服中心要脫離單純的守住知識(shí)庫解答準(zhǔn)確的復(fù)讀機(jī)，要扮演好三個(gè)重要角色：客戶問題的挖掘者、問題的輸送傳遞者、解決方案的輔助傳遞者。

因此新的核心指標(biāo)應(yīng)該轉(zhuǎn)向?qū)鉀Q方案”解決率的考核，即對(duì)解決方案總成本與一套解決方案流程執(zhí)行的精確時(shí)間進(jìn)行量化考核。

這一考核實(shí)際是以客服中心為核心，總體對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)部門和直接服務(wù)提供部門問題首次解決率”的考核，加上對(duì)各個(gè)部門本身的成本收入進(jìn)行考核，構(gòu)成合理的從源頭解決問題的閉環(huán)。

一、三個(gè)角色構(gòu)建解決問題閉環(huán)

1、問題的挖掘者

挖掘”和發(fā)現(xiàn)”的區(qū)別，在于挖掘需要在發(fā)現(xiàn)問題后進(jìn)行分析和追蹤盡快找到根源問題”并加以解決。

舉例來說，兒童智能手表在保修期內(nèi)發(fā)現(xiàn)手表帶損壞較多，根據(jù)傳統(tǒng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果會(huì)根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)加大表帶的成本投入，制作更加結(jié)實(shí)的表帶，并同時(shí)免費(fèi)給客戶更換表帶，但手表重量會(huì)因此加重，要犧牲一部分便攜性，孩子帶著不舒服客戶滿意度反而下降，成本還會(huì)上升，雙輸近在眼前。

而挖掘”怎么做呢？是在認(rèn)真和客戶溝通后才發(fā)現(xiàn)這些表帶很多是被孩子咬壞的，孩子在3-8歲是口腔敏感期，咬”作為孩子一種認(rèn)識(shí)世界的手段，在這一年齡段是普遍存在的行為，由此找到問題根源最終推演出合理的解決方案：（1）在制作表帶時(shí)想辦法添加一些安全的苦味劑；（2）換成對(duì)人無害、不會(huì)有碎屑的不銹鋼材質(zhì)表帶。

這方案對(duì)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)科技公司并不難，核心在于挖掘”反饋”最終形成一個(gè)閉環(huán)，企業(yè)就能不斷地快速迭代，最終甩開其他對(duì)手，為客戶提供最有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

2、問題的輸送傳遞者

承接上一環(huán)節(jié)，根源問題搞清楚以后就要盡量架構(gòu)一個(gè)端到端的平行快速信息傳遞系統(tǒng)來保證信息最快速傳遞到生產(chǎn)部門或服務(wù)提供部門，生產(chǎn)部門如也能快速反應(yīng)，那么就能保證產(chǎn)品更新迭代的效率，保持產(chǎn)品性能的領(lǐng)先及成本優(yōu)勢。

3、解決方案的輔助傳遞者

為什么是輔助角色？因?yàn)槿绻且粋€(gè)好的公司，上面兩個(gè)問題中的大部分一定已經(jīng)在新產(chǎn)品和服務(wù)中解決了，主要的客戶問題沒有了，留給客服部門的就是一個(gè)補(bǔ)救”的窗口，也就是對(duì)之前有一定問題產(chǎn)品的用戶制定合理政策，在成本可控的情況下對(duì)客戶做一定的妥協(xié)，尤其是及時(shí)消除網(wǎng)上的一些負(fù)面危機(jī)，防止其他對(duì)手惡意抹黑，和針對(duì)媒體的合理解答，保障品牌美譽(yù)度。

二、客服工作的外延變化

角色問題梳理清楚了，那怎么才算是工作做到位了呢，這就涉及到兩個(gè)關(guān)鍵：業(yè)務(wù)前后深度與橫向資源的廣度。

這意味著客服部門需要進(jìn)行一個(gè)從小業(yè)務(wù)閉環(huán)到大業(yè)務(wù)閉環(huán)的變化。

舉個(gè)電信運(yùn)營商的例子：

以前每月欠費(fèi)停機(jī)的時(shí)候客戶中心會(huì)出現(xiàn)大量客戶對(duì)繳費(fèi)不開機(jī)的投訴，究其原因就是因?yàn)榭蛻艏谐渲祵?dǎo)致服務(wù)器大量排隊(duì)，業(yè)務(wù)無法及時(shí)處理，處于小業(yè)務(wù)閉環(huán)中的客服中心只能采取拼命調(diào)整排班和加班、以高強(qiáng)度的工作和高流失率為代價(jià)的方式來應(yīng)對(duì)，而應(yīng)對(duì)方案也只能是向客戶解釋請(qǐng)客戶耐心等待，而暴躁的客戶往往采取不解決問題就在線等”的方式，最終拖垮整個(gè)客服中心團(tuán)隊(duì)，拼命努力還落得個(gè)KPI慘敗。

1、有深度的方式怎么做呢？

就是縱向在內(nèi)部聯(lián)合開發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)一起來解決問題：（1）月底前增加短信提醒，讓客戶充值不集中在月末；（2）分批停機(jī)，從原來的1-2天內(nèi)全停改為更長時(shí)間每天停一部分；（3）在服務(wù)器端給客服人員開放一部分插隊(duì)的接口，讓客服人員能夠及時(shí)處理一些棘手的用戶。

2、什么是橫向資源的廣度

即打造全流程化、主動(dòng)化的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，打通客戶檔案-知識(shí)庫-業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這也意味著平臺(tái)化管理。

呼叫行業(yè)一直是流失率較高的一個(gè)行業(yè)，因此從財(cái)務(wù)指標(biāo)可以很現(xiàn)實(shí)地看到對(duì)人員素質(zhì)的投資都是不太劃算的，因?yàn)椴坏揭荒耆司筒畈欢鄵Q了一茬；而呼叫中心對(duì)于知識(shí)庫、流程、業(yè)務(wù)操作、員工管理平臺(tái)的投資和融合每一步都是個(gè)積累，這個(gè)積累可以不斷降低對(duì)人的要求，新員工及新的管理人員上手都會(huì)很快，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每天都有新產(chǎn)品新技術(shù)出現(xiàn)，上個(gè)月看著不可能解決的事兒沒準(zhǔn)兒這個(gè)月已經(jīng)有了新的方案。客服中心整體流程多、部門多，那么能改進(jìn)的機(jī)會(huì)也不斷增加，因此減員增效這條路是走得通的，而且走著走著就會(huì)把業(yè)務(wù)平臺(tái)知識(shí)庫連接得越來越緊密。

想象一個(gè)場景：客戶來電響鈴的時(shí)候客服代表的電腦根據(jù)客戶最近的一兩筆業(yè)務(wù)調(diào)出業(yè)務(wù)相關(guān)界面和知識(shí)庫，接通后客服代表確定方案，直接幫助客戶繼續(xù)操作問題業(yè)務(wù)，成功后再發(fā)送短信或視頻指導(dǎo)客戶操作避免重復(fù)來電。再進(jìn)一步設(shè)想未來，人可以很少的干預(yù)，只需在客戶來電后進(jìn)行簡單判斷之后就可以切換到智能系統(tǒng)為客戶提供詳細(xì)解答了，不斷提升的人效不僅抵消掉不斷上漲的人力成本，還因?yàn)橹悄芟到y(tǒng)的精確度高，服務(wù)質(zhì)量也會(huì)得到大幅度提升。

三、成本上的考慮

如今的企業(yè)已經(jīng)從各個(gè)部門單一預(yù)算成本考核轉(zhuǎn)變到全流程的成本考核，這是產(chǎn)品激烈競爭的必然結(jié)果。

舉個(gè)例子：

當(dāng)訂單量上升的時(shí)候投訴率也隨之提升，傳統(tǒng)的客服中心在單一成本考核下會(huì)停留在中心內(nèi)話術(shù)、員工利用率、話術(shù)方案的優(yōu)化調(diào)整上，一些中心會(huì)開辟VIP通道以保證優(yōu)質(zhì)用戶的優(yōu)先級(jí)，而互聯(lián)網(wǎng)型的公司在全成本思維下會(huì)根據(jù)成本排服務(wù)優(yōu)先級(jí)：BBS作為首選其邊際成本幾乎為零，其次是在線機(jī)器人自服務(wù)+在線客服，最后是成本最高的電話客服。電話會(huì)層層分級(jí)讓你并不那么好打，甚至在電話低谷期也會(huì)讓客戶等待，就是為了改變客戶習(xí)慣而引流到低成本平臺(tái)可以制造不同平臺(tái)的接入難度感受差別，這些省下來的成本最終投入到產(chǎn)品的快速改進(jìn)和迭代，形成另一個(gè)正循環(huán)，這其實(shí)對(duì)企業(yè)和消費(fèi)者都是有好處的。

四、如何改變

前面說的是理念，那么具體要做一些什么改變呢？筆者提出以下建議供大家參考。

（一）考核重點(diǎn)

1、將客服中心的首解率作為對(duì)企業(yè)CEO的考核，便于推進(jìn)從前端生產(chǎn)研發(fā)到后端服務(wù)售后部門的改進(jìn)，客服中心作為鏡子一樣的部門來快速反饋改進(jìn)效果。

2、想各種辦法縮短： 問題反饋分析→改善產(chǎn)品生產(chǎn)→改善服務(wù)流程設(shè)計(jì)的改進(jìn)周期。

3、從接通率能做多好做多好，變?yōu)閺?qiáng)調(diào)解決方案和電話服務(wù)質(zhì)量，依次有計(jì)劃的然低成本渠道接入更容易，高成本渠道介入更難。

（二）客服中心現(xiàn)在自己要做好什么

1、員工工作時(shí)間安排——流程和顆粒度

各級(jí)員工要理清自己的具體工作內(nèi)容，精確到工作方法和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。針對(duì)這些工作內(nèi)容梳理出最優(yōu)方案。可移植到系統(tǒng)的部分則充分移植，機(jī)械的背記檢索的事情盡量讓機(jī)器完成，人主要發(fā)揮及其不可替代的溝通及語言天賦。

2、端到端的流程設(shè)計(jì)優(yōu)化

對(duì)于每一個(gè)共性問題的出現(xiàn)都從問題發(fā)生開始到解決梳理出清晰的流程并在應(yīng)用中不斷迭代以優(yōu)化流程，中心的每一個(gè)人每時(shí)每刻都按同一流程辦一件事，任何新問題出現(xiàn)后能第一時(shí)間被發(fā)現(xiàn)并同時(shí)進(jìn)入改進(jìn)或改善流程，快速迭代升級(jí)。

3、建立追蹤表并落實(shí)到位，要求有結(jié)論或有方案

出現(xiàn)的每一個(gè)問題都要追蹤，要求有結(jié)果，不斷創(chuàng)新優(yōu)化。

4、員工支撐體系標(biāo)準(zhǔn)化和平臺(tái)化

盡早建立并打通從后端向前端的支撐體系平臺(tái)以及從前端向后端的問題快速反饋通道，不斷迭代更新，降低對(duì)員工及管理人員的技能依賴。

五、三至五年的暢想

從企業(yè)角度看：未來終極的服務(wù)是沒有服務(wù)。在少部分用戶發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)通過推送解決方案等手段把問題解決在大部分客戶碰到之前，使得絕大部分用戶對(duì)產(chǎn)品問題基本無感”。

從客服中心角度看：從技術(shù)發(fā)展速度和成本來看兩至三年內(nèi)自服務(wù)系統(tǒng)將可以普及，但由于客戶群體習(xí)慣這個(gè)過程要漫長的多，在未來很長時(shí)間機(jī)器人會(huì)是一個(gè)輔助的服務(wù)系統(tǒng)。依托大數(shù)據(jù)快速提升客服效率和準(zhǔn)確性減員增量的時(shí)代，競爭陣地從人、團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)移到數(shù)據(jù)、流程和系統(tǒng)，客服人員會(huì)利用更先進(jìn)的輔助手段幫助客戶解決問題，例如VR、智能眼鏡等技術(shù)設(shè)備。

總體來說行業(yè)前景是美妙的，競爭是激烈的，愿大家不斷學(xué)習(xí)新事物，在新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)中開辟一片自己的天地。