國內某知名航空公司，數年前開始建立常旅客俱樂部。該項CRM計劃的實施取得了不菲的效益，管理層普遍認同了客戶關系管理的重要性。該常旅客計劃主要是針對個人會員的，不提供單位會員的方案。該航空公司的廣州營業部經過市場分析，認為有必要在廣州地區針對處于價值金字塔頂端的少量企事業單位開展直銷，直接作用于企事業單位差旅計劃的決策人和經辦人，建立企業級的忠誠客戶，并以此做為個人常旅客計劃的補充。

　　2003年年底，一支抽調精兵強將組建的"大客戶服務部"成立了。憑借該航空公司的品牌優勢，加上經驗豐富的服務代表的努力，大客戶服務部很快就與一批差旅任務較多的單位簽署了服務協議。這些單位將優先選擇乘坐該航空公司的航班。然而在一切看起來都順利的情況下，卻出現了一次嚴重的服務質量事件。

　　2004年2月的一天，某企業的總經理剛剛與該航空公司簽署了服務協議，駕車路過該營業部售票廳，興沖沖地拿著大客戶服務部贈送的一張免票證明到售票窗口買票。這位總經理對售票員說："我是你們的大客戶……"，售票員并不太清楚大客戶服務部的工作情況，更不清楚其最新進展和大客戶的優待政策，生硬地回答："大客戶怎么了？"話不投機，雙方言語間沖突起來，這位總經理氣得當場把免票證明撕碎扔進了柜臺，怒沖沖揚長而去。大客戶服務部的經理聞聽后，感嘆道："我們九十九個頭都磕了，就差這一哆嗦！？"

　　吃一塹，長一智。對這個服務質量事件診斷后，我提出了如下三條改進建議：

　　注重對所有前端組織人員進行CRM動員。大客戶關系管理，不僅僅是單個主管部門的事情；凡是涉及到與大客戶接觸的前端組織（如售票柜臺、甚至值機柜臺等）的員工，都應該參與。管理層應讓有關員工知道CRM總體政策、本職崗位應配合的事項，如遇到例外情況應向何人尋求支援等知識。

　　整合接觸點，指定專人對特定的大客戶提供服務。部門/崗位間對待客戶采取"踢皮球"的策略，互相推委責任，對客戶關系帶來損害將是的災難性的。如果與客戶的潛在接觸點比較多，例如有很多個分散在不同地址的售票處，那么可以考慮與客戶約定，盡量減少往來的接觸點，讓大客戶始終與一、兩位"專門"的服務代表聯系，再由這一、兩位專門的服務代表對內協調資源，做好服務工作。甚至不妨考慮給每個大客戶服務代表配備"小靈通"電話，一個號碼只對少量的大客戶溝通。

　　建立CRM軟件系統。利用軟件平臺，在大客戶服務部及主要的客戶接觸點上，共享客戶知識，如：客戶聯系人、聯系人消費偏好、組織結構、消費記錄、優待記錄、訪問記錄、服務請求處理情況等。在現有的常旅客系統基礎上，擴展出新的功能模塊支持大客戶業務，開發工作量比較大、周期長、費用高。可考慮購買國內現有的、比較成熟的CRM軟件，如SynleadCRM。SynleadCRM是最早發布的國產CRM軟件之一，其個性化配置能力比較強，不僅能解決普通客戶檔案、銷售自動化的問題，而且在深度解決服務自動化的問題方面名列前茅，比較適合以服務為主導的民航企業。2004年3月發布的SynleadCRM企業版軟件品，率先在國內CRM軟件中提供OLAP聯機交互分析功能，這對于管理人員更深刻地分析數據、從大量數據中獲得客戶的知識有巨大的價值。