CIO角色之困

　　劉保華：《2010年全球CEO調研報告》對CIO有哪些重要啟示?

　　易博納：報告展現出了一些重要發現：第一，過去兩年全球經濟環境發生重大變化，現在我們面對的是一個極度多變且日益復雜的環境，復雜性超越以往任何時候。第二，在會對經濟產生重要影響的外部因素中，技術因素已從六年前的排名第六位，上升為第二重要的外力，僅次于市場因素。技術對經濟的影響力逐年提高。

　　2010年全球CEO調研報告還分析了在經濟低迷時期，那些業績表現依然非常優秀的企業。我們發現，這些杰出企業的CEO們正在從事三方面工作：第一，展現創新的領導力;第二，重塑客戶關系;第三，構建靈活的運營。

　　這對CIO有什么啟示呢?第一，當我們討論創新的領導力時，這意味著現在的CIO既要了解IT也要了解業務，他們不能再等著業務部門來找他們，告訴他們業務部門需要什么。CIO應該主動利用最新的IT技術進行更多的創新。第二，當我們討論重塑客戶關系時，我們發現杰出企業的CEO們普遍將更貼近客戶”視作企業發展的首要任務。然而，我們怎樣才能運用技術更好了解客戶，用更創新的渠道去為他們服務?顯然，我們說過很多次的數據分析，將在其中發揮至關重要的作用，因為所有客戶的行為模式都在數據里。企業能否更貼近客戶，CIO將發揮關鍵作用。第三，當我們談到構建靈活的運營時，CIO也是企業簡化業務流程的重要角色。CEO們已經普遍認識到簡化運營和產品以更好地掌控復雜環境，但同時又不犧牲商業利益的重要意義。CIO可以通過開發和部署經過簡化的業務流程，以提高效率和簡化運營，使組織可通過高效、靈活、適應性強的IT環境對外界的復雜性迅速做出反應。同時，CIO也可通過前瞻性地管理IT環境，在無需降低商業價值的基礎上，獲得IT運營的簡化，從而獲得整個管理系統的簡化。總之，我們希望CIO不但成為嚴格的成本削減者，而且成為一個精明的價值創造者。結合去年的CIO報告，我們發現CIO和CEO考慮的議程是不謀而合的，他們在業務目標和實現目標方面具有很強的相似性。

　　劉保華：美國普渡大學克安奈特管理學院助理院長Gerry McCartney曾經說過，企業在CIO不在場的情況下做出任何戰略決策都是極端愚蠢的。但是近兩年，業界也存在一個很有意思的說法。一方面，IT在企業核心競爭力構建中起到越來越重要的作用，另一方面，隨著技術的發展，交付模式的改變，如SaaS的出現，云計算的出現，整體服務外包的出現，企業整個IT部門都可以外包出去，CIO似乎又顯得不那么重要了。您怎么看這個問題?

　　易博納：我的觀點恰恰相反，CIO的作用越來越重要。云計算、SaaS或軟件外包，都只是不同的交付模式。其實，10~15年前業界就存在多種不同類型的交付模式，未來還會不斷出現新的交付模式。這些交付模式的變化，不會影響CIO本身的定位。CIO是把企業戰略轉換成技術實現的翻譯官”。因此，CIO不僅要掌握技術，還必須掌握更多的業務知識。云計算或SaaS都是工具，企業需要根據自己的戰略選擇工具，CIO就是選擇者。

　　這次全球CEO調研報告的一個重要發現就是技術已經成為企業發展非常重要的驅動力，而且技術更新變化的速度非常快。因此，CIO必須密切關注技術的發展方向，并考慮如何與企業的業務相結合。如果忽略這一點，某天企業可能會忽然發現自己已經落伍了，到時候再采取任何行動都晚了。

　　然而，很多企業目前對CIO的作用還是低估的， CIO大多被當作純粹的IT管理人員。與IT本身相比，CIO的戰略角色未來將日益體現在IT與業務的戰略性組合上，在企業業務發展中將發揮越來越重要的作用。

　　劉保華：《中國計算機報》去年曾做過一個企業CIO調查，發現在現階段，CIO仍然將90%的精力用在確保企業系統正常運行不宕機上，而很少真正介入到企業的業務戰略決策中。您對中國的CIO有何建議，如何幫助他們實現理想和現實之間鴻溝的跨越?

　　易博納：您提到的問題不但是中國的現狀，也是全球的情況。但是這種情況正在逐漸轉變。我和很多中國的CIO共事過，他們一天24小時都不敢休息，出現任何問題他都可能保不住飯碗，這時的CIO仍然處于提供低價值”服務階段。CIO們有一天會意識到業務和技術不斷發展所造成的壓力不是他一個人，以及他所帶領的IT部門可以完全獨立完成的，那時，他們必須改變現在的企業IT運營模式。CIO應該也有能力采取創新的方式為企業提供高價值”的服務。

　　我給CIO的建議就是，應考慮更加多元化的IT運營模式，引入一些外部的合作伙伴，譬如IBM。我們在IT服務領域已經有幾十年的經驗，我們會把這些技能融入到CIO的環境中，使他們的系統有更多的冗余，有更強的韌性，變得更加高效，從而增強企業的競爭力，使企業可以更好地應對外界環境的變化和壓力。有了合作伙伴的協助，CIO們的視野也可以被擴展，使他們有更多的時間去了解技術的發展和企業業務的需求。我認為這才是未來的IT運營模式，即一種協作”的模式。

　　中國的發展速度如此之快，企業業務需求的變化、技術的變化也是如此之快，如果CIO們還是僅僅固守于原有的IT管理模式，就有可能深陷泥潭之中，而不能自拔。

　　IT服務外包助CIO突圍

　　劉保華：我們注意到，IBM在中國和很多大企業以及城市都建立了戰略合作伙伴的關系。IBM與用戶的關系正在從甲、乙方關系轉型為合作伙伴關系，從各自強調利益最大化，變成雙方謀求實現共同利益最大化。但反過來說，這種改變往往也意味著雙方都將發生很多定位和行為上的改變，可能會產生沖突和摩擦。在您看來，這種跟客戶共同創造價值的合作模式要注意規避哪些問題呢?

　　易博納：以往的合作模式是，我有產品賣，對方需要買，雙方談妥一個價錢就進行交易。現在已經不是這樣的狀況了。我在不同的國家都工作過，很久以前，我們就與很多客戶建立起合作伙伴這種長效關系的模式。IBM和很多伙伴有三四十年甚至更久的伙伴關系。IBM進入中國只有30年的時間，還需要再花一些時間才能建立長效的合作伙伴關系，這不是一蹴而就的。　　

　　在現在這種環境中，我們認為，這種協作是非常必要的，因為我們現在面臨的環境更加復雜，在這樣復雜的環境中，我們不可能像以往那樣有很多現成的解決方案可以套用。現在需要的是，要用我們幾十年積累的全球經驗，以及我們在中國積累的知識和經驗，結合合作伙伴的經驗一起為用戶量身訂制適合他們的解決方案，創造一種完全不同的價值交付模式，這是需要時間的。

　　再有，在這個過程中，雙方建立起信任、信賴關系是非常重要的。我們和很多客戶合作多年后，逐漸建立起了信任關系。我們還意識到，好的伙伴關系需要具有靈活性。一開始，雙方就將共同設立目標，建立測評標準和治理方法，在合作過程中再根據企業內外部、政府法律法規等因素的變化，適時調整最初的目標、評估方法，以保證雙方適應這些變化，使得伙伴協作關系朝著正確的方向發展。例如，我們可以在合作伊始設定一個一年期的發展目標，并在一年內保持這個目標不變，然后評估效果，再適時調整，這對保證雙方合作成功非常關鍵。

　　劉保華：一般認為，IT服務外包在中國會非常有機會。但與國外整體外包的發展趨勢相比，中國的IT服務外包仍然停留在托管的層面上。您認為整體外包在中國有沒有機會?如果有機會，將會從哪個領域取得突破?IBM GTS部門有沒有計劃去推動整體服務外包市場的發展?

　　易博納：您剛才提到很多CIO，他們將90%的時間都用在管理IT環境上，沒有時間考慮創新，沒有時間考慮業務戰略。現在真的希望您告訴他們可以考慮采取新的業務模式。如果他們思想有所轉變，接受新的IT合作運營模式，他們將會有更多的時間來考慮企業業務戰略問題。IBM就能夠為他們提供這樣一種新的解決辦法。

　　剛才您提到的托管服務，實際上在十五六年前，我剛剛從事外包行業的時候就已經出現了，我們不稱它為真正意義上的外包”。那是外包的最初級階段，就是把自己的機器放在一個地方讓別人去管理，沒有太多附加值的服務。

　　事實上，目前其他國家的外包現狀和中國的外包進展確實是不一樣的，我稱之為 轉型外包”，而不僅是外包”。

　　很多公司在應對變化的速度、技能以及新的方法論等方面都會遇到挑戰。我在中國遇到很多企業家，他們極具創新精神，不想被舊有的IT模式所束縛。他們不想自己建立龐大的IT基礎架構，而是想與合作伙伴展開合作。因為速度對他們來說至關重要，迅速進入新市場是他們所期望做到的。他們更重視的是市場的拓展，而像一些IT基礎架構、IT應用等問題，他們更愿意讓業務合作伙伴協助完成。

　　對于這些企業，我認為，他們更有機會超越世界上任何競爭對手實現跳躍式的增長。和其他國家的很多企業一樣，他們也在尋找像IBM這樣的合作伙伴來幫助他們，讓合作伙伴成為企業IT組織結構的延伸。

　　這是我在中國市場上了解到的重要趨勢，這是真正意義上的合作伙伴關系。我們希望與更多的中國企業建立這種合作伙伴關系。

　　當然還有一種伙伴關系，這就是轉型式”的伙伴關系，一些用戶在轉型過程中需要一些新的轉型方法、治理方法，新的技術和技能，他們可以選擇在某些特定的領域和IBM進行合作，我們也可以給他們提供幫助。

　　您剛才問到，我們有沒有一個規劃來推動全外包或者整體外包。實際上，我們并不強調進行所謂的整體外包。外包有多種類型，例如有非核心業務的外包，有轉型過程中的外包等。IBM可以提供各種形式的外包服務來幫助企業和機構解決他們遇到的業務或者技術上的問題。托管只是初級階段。隨著中國越來越多具有創新精神的企業家的出現，他們會采取越來越多不同的外包形式，IBM希望能夠和中國的企業在不同的需求層面上開展不同形式的服務外包合作。

　　IT服務產品化

　　劉保華：誠如您剛才所說，當客戶與長期合作伙伴之間的關系越來越密切時，雙方都會開展專有性資產投資，那么當這種戰略性客戶越來越多時，往往就意味著該IT企業的專用性資產越來越多。IBM服務這么多客戶，并強調要成為客戶的戰略合作伙伴，請問在服務的標準化生產和客戶的個性化需求之間如何平衡?

　　易博納：解決的辦法就是服務產品化。我們三年前開始探討這個問題，我并不認為服務的個性化與標準化之間有很大矛盾。我們通過構件提供服務，比如說SOA，就像樂高玩具，由一個一個小構件組成，單獨構件看起來好像完全一樣，但不同的搭建方法又讓它們變成非常定制化的解決方案。我們依托標準化的軟硬件、小構件，結合全球標準化實施的經驗，來設計相應的解決方案，以滿足客戶的個性化需求。

　　例如，我們有全球服務執行中心，可以提供定制化的解決方案，或者和客戶協作，來滿足客戶的特定需求。First of a kind(FOAK)”就是我們專門針對客戶的特別需求而設定的，我們把全球化的知識和經驗重組到一起，來提供一些獨特、具有創新意義的解決方案。在IBM，生產的標準化和服務的客戶化能同時得到滿足。

　　劉保華：中國市場與歐美市場差異比較大，國際上一些IT應用標桿模式往往在中國市場遭遇水土不服。請問，您所領導的IBM GTS部門如何將國際先進經驗與中國本土實際相結合，從而提供更符合中國市場需求特點的IT服務?

　　易博納：一方面，我們在過去幾年一直致力于將眾多IBM全球專家引入中國，運用他們所擁有的專業知識服務于中國;另一方面，我們也在中國建立起各種類型的能力中心，例如電子政務研究院、CRL、CDL、卓越中心等，其目的就是為了更加直接地了解中國客戶的需求，更好地把IBM全球知識、全球能力和全球標準與中國實際相結合，以更好地為中國客戶服務。