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江蘇移動客服中心張立春：論超大型呼叫中心之管理

　　2012年2月14日，中國移動官方消息，中國移動淮安呼叫中心5年內將建成2萬呼叫中心座席，屆時將擁有6萬名座席人員。規模如此巨大、人員如此眾多，這無疑將帶給呼叫中心管理者極大的挑戰。　　超大型的呼叫中心管理具有哪些特征？呼叫中心規模大小在管理方面的主要區別是什么？管理者在其中應該擔當哪些角色？　　近日，CTI論壇約請了江蘇移動通信有限責任公司客戶服務中心副總經理張立春先生，他將給大家分享超大型呼叫中心的管理心得。

　　CTI論壇記者：隨著各大企業集中化管理需求的出現，您認為超大型呼叫中心管理具有哪些特征？　　張立春：我認為這主要考慮兩個問題：一是服務營銷和工業化生產的主要差異是什么？二是規模大小在管理方面的主要區別是什么？　　CTI論壇記者：那您認為服務營銷和工業化生產的主要差異是什么？　　張立春：如圖1所示，不論在工業制造還是在服務營銷的過程中，影響產品或服務質量都主要包括人員、流程和技術三個因素。　　但在工業制造和在服務營銷中影響質量的主要關鍵因素是不同的，在工業制造中，影響產品質量的主要是生產技術和流程，如富士康，對人員的要求較低，現在的富士康就在實施“百萬機器人計劃”以取代對工人的依賴；在服務營銷中，影響服務質量的關鍵因素是人，典型代表為星巴克，為了提升服務，在2008年4月12日，全美的所有星巴克門店全部關門進行員工能力提升培訓。這就決定了在遇到類似問題時，兩者的關鍵因素、問題的解決方式是完全不同的。

圖1：服務營銷和工業化生產的主要差異　　張立春：如圖2所示，當呼叫中心規模不大時，中心就是一個單體的客服樓，而當員工達到數萬名時，員工規模已使中心成為一個小型社會或社區。當規模不大時，中心的管理還是單純的企業管理；當達到數萬人時，管理必須從單純企業管理模式向更高的社會管理模式邁進。而社會管理更注重人文關懷，這與單純企業管理的低成本訴求之間矛盾需要平衡。

圖2：規模大與小在管理方面的主要區別　　張立春：這是一個動態平衡把控的問題，如果靜態來看可能是沖突的，如能針對企業的不同時期以及員工能力成熟度的不同進行動態平衡把控，這個矛盾就不存在了。　　如在創業期的企業組織是最有文化的組織，因為大部分創業期小企業文化非常強，在一個企業只有幾個創始人的時候，初期大家的目標、價值觀、做事風格非常近似，也是因為近似才聚到一起創立企業的，因此可以說此時不需要協調與溝通，企業擁有一個非常協同的企業文化，在不自覺中企業文化高度一致，不需要花費時間在員工的思想協調上，甚至此時組織管理也不需要流程和制度，企業內所有員工就可以向著相同的目標努力，這時過多的制度和流程可能還會降低組織的效能。　　成長期的企業可能既需要文化又需要制度，隨著企業規模擴大，當發展到中等規模的時候，更多人進來，文化被稀釋，組織的一致性遭受削弱，這個時候需要制度來協調不同的文化差異造成的不一致，引導大家向一個方向努力，但是制度和流程的引導是屬于強制性的。　　成熟的規模組織可能是最需要文化的組織，大型企業人員多樣性開始出現，文化遭受破壞，思維、行為不一致，當文化差異在企業隨著發展繼續增大時，流程和制度可能無法維持方向的一致性了，這個時候企業發展就走向兩種方向：一個是目標分裂無法再協調，企業就分家了。如很多企業因為合伙人的目標和價值觀的差異，無法協調而導致分離為兩家，這是解決文化分歧的一種方式。第二種方式就是要重新采用整合文化的方式來協調方向的一致性，協調企業的發展目標，實際上這就是大型企業的解決方式。文化成為組織管理的主要矛盾，因此，此時的組織必須加強組織的文化管理，保持組織成員的協同性和工作目標方向的一致性，而這個只有文化能夠做到。　　同樣，員工的能力成熟度也會影響兩者的平衡關系，如員工的能力都很成熟，可能就需要更多的授權和自主，制度流程的管理就可以更靈活些，文化的管理相對更多些。　　總之，這需要管理者用心去感知整個組織的狀態，采取恰到好處的平衡。　　CTI論壇記者：我知道江蘇移動呼叫中心的PASD管理模型的推動已經有了一些成效，請您介紹一下PASD管理模型以及管理要點。　　張立春：真正的管理是將管理的根基打牢，做好基礎管理，就像沙漠深處的胡楊木，根有多深，命有多長！如果將一個企業比作一棵大樹，基礎管理就是大樹的根，也就是企業的生命之根。這就像我們觀察一棵大樹的生長情況一樣，不能只看到大樹郁郁蔥蔥、果實累累的美好外表，因為無論有多么美的外表，如果大樹的根已經爛掉，那么眼前的這些繁榮很快就會煙消云散。一個企業短暫的輝煌并不能說明其有足以制勝的競爭力。所以，基礎管理才是企業的生命之根。　　 “PASD”管理模式就是我們中心管理的大樹之根，我們認為，提升員工的心智比提升業務知識和服務技巧更重要，我們需要關心員工從心智到能力的全方位的成長，我們需要構建基于員工作為人的心靈和能力成長的全方位的管理模式，而不僅僅將員工打造成流程上的一個零件。也許，該考慮讓以前的以控制和考核為主的管理理念和管理方法該改改了！　　那么，什么是中心的“PASD”管理模式呢？簡單地說，就是通過全面推行“PASD”管理，促進員工心靈成長和能力提升，實施員工自主管理，實現企業和員工和諧發展、共同發展。圖：“PASD”管理模式　　A是能力成長（Ability-strengthen)，能力成長并不是簡單的能力提升，員工的能力是不需要提升的，因為每位員工都是富有能力的，每位員工都有足夠的智慧找到自己的最佳答案，我們要做的是將員工潛在的能力釋放出來，使之獲得成長。淮安呼叫中心在實踐中，通過質量管理、主體活動和全方位的培訓，使得全體員工能夠自己掌握服務質量，查找不足，自己提升服務質量，實現了自我管理和自我提升。能力提升使得全體員工懂得了如何經營自我，管理自我，每位員工成為了自己的領導，實現了屬于員工自己的、真正的、深遠的成長。　　S是自主管理（Self-management），老子《道德經》中有句話：“大上，下知有之”，管理的最高境界是臻于無形的，管理是融入環境、氛圍、流程中的，真正的自主管理是創造員工自主管理的環境和氛圍，當員工需要資源時為其提供資源和平臺，幫助員工更好的成長，只有這樣，才能真正實現無為而治。自主管理的核心是做到真正的“放權”。　　D是共同發展(Development-common)，心理學的假設是人能夠自我發展，人本身就是能量體。對于一個人的成長，外界的幫助，最多是陽光、空氣和水，但種子一定是他自己。傳統管理對員工的控制會更多一些，但事實上，管理不是約束，而是放開，讓所有的人奔跑起來，作為管理者的主要工作就是為員工的發展提供更好的環境和支持，讓員工能夠奔跑起來，真正實現企業和員工的共同發展。　　CTI論壇記者：您一直很重視人員的管理，我相信隨著淮安呼叫中心的正式投入運營，90后座席人員將越來越多，已有一些培訓及人力專家在抱怨，90后的年輕人很難管理，您怎么看待這個問題？　　張立春：對這個問題，我認為我們的管理者需要反思，其實我們的每一代人都被前面的人抱怨過，60后抱怨70后，70后抱怨80后，80后抱怨90后。有一點我們要注意，這就是：一定是90后代表了未來，而不是60后和70后，這是一定的。因此，從另一個角度來看，部分管理者之所以抱怨，已經說明了這樣的管理者已經不能適應未來了，已經不能理解未來了。因此需要調整的、需要改變的是我們的管理者，我們不能希望把90后改成70后，甚至60后。我們需要的是要考慮如何將自己變成“90后”，去理解90后，感受90后，而不是簡單抱怨90后。　　張立春簡介：　　現任江蘇移動通信有限責任公司客戶服務中心副總經理，中國移動通信集團《客戶服務中心運營管理規范》的執筆人，熟悉國內外包括COPC、SCP等在內的主要呼叫中心標準體系。具有完善的知識結構和豐富的行業實踐經驗，現主要研究領域為客戶服務管理、流程管理，人力資源管理以及組織文化建設。　　聲明：CTI論壇（CTiforum）版權作品，未經CTiforum書面授權，嚴禁轉載，違者將被追究法律責任。

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