經常會有業內同仁問我：有什么呼叫中心是做得好的，值得參觀交流的；有什么呼叫中心是標桿型的，是你推薦的？大家感覺該如何做判斷呢？是看軟硬件的配置是否先進還是看運營現場是否井然有序？是看績效數據是否漂亮還是看員工滿意度是否高，流失率持續維持在一個低水平？我估計大家的回答一定千差萬別。從我的角度來看，其實每一家呼叫中心都有自己的亮點，但是只有做到亮點持續閃光，呼叫中心的各個管理模塊可以有效鏈接，呼叫中心的整體運營可以有條不紊，呼叫中心的產出可以持續改善，呼叫中心的從業人員可以有序成長，那才是一個成熟的呼叫中心，是一個值得我們學習，可以讓我們翹大拇指的呼叫中心。 但是到底如何來判斷呼叫中心是否能達到我說的成熟度標準呢，我建議可以結合五個維度來看：設計與規劃是否完善、運營與管理是否到位、數據與績效是否優異、客戶體驗是否滿意、創新與提高是否及時。 一、設計與規劃 設計與規劃強調關注呼叫中心運營機構的整體建設與構成。其目的是確保呼叫中心運營機構健康與可持續地發展，從而為其運營與管理、數據與績效、客戶體驗和創新與提高提供系統的、完整的指導與輸入。 呼叫中心的設計與規劃至少需要包含以下七個環節：文化與戰略的創建、管理體系的打造、環境的整體營建、信息系統的建設、應急管理機制的建立、安全管理機制的落地、持續改善機制的實施。 以文化與戰略創建為例：呼叫中心的長期成功離不開符合市場需求的呼叫中心文化。我們所說的呼叫中心文化由三個部分組成：核心價值，愿景和使命。 核心價值：呼叫中心獨特的運營模式和管理理念。是指導員工日常工作中所作決定和行動的基礎原則。 愿景：呼叫中心未來的長期發展方向。它需要被所有員工接收和理解，并能夠有效激勵，團結員工一起采取行動來實現它。 使命：呼叫中心的目標。描述了其存在的原因和呼叫中心所應該做的事情。 在呼叫中心文化的基礎上，企業要建立自己的戰略目標。通過完成戰略目標來實現最終的愿景。戰略目標往往包含以下內容： 與客戶相關的績效指標。例如，提高客戶滿意度，提高客戶沿用率，提高客戶轉換率等。 財務指標：例如降低成本，提高收益等。 內部運營指標：例如提高工時利用率，減少平均處理時長等。 員工成長指標：例如降低員工的流失率等。 有了戰略計劃后，每個部門需要建立相應的年度計劃，其中要明確相關任務責任人、不同階段的里程碑以及具體的行動方案等。 二、運營與管理 呼叫中心運營機構的運營與管理關注整個運營過程的計劃、組織、實施與控制。其目的是通過良好的運營與管理，使呼叫中心運營機構有效地為上下游客戶提供其所期望的產品與服務。在運營管理當中，有三大要素：流程建設、人員管理與技術應用。 流程建設： 流程是一組相互關聯的活動，在呼叫中心，流程存在于日常運營的每個環節。它的作用是確保所有服務人員、營銷人員、管理人員遵循一致的方法進行每天的工作，并由此為上游客戶和下游客戶提供高效優質的接觸體驗。 流程建設包含四個環節：流程如何設計、業務流程的建立、管理流程的建立、流程實施、控制和優化。 以管理流程中的業務監控流程為例，其中至少要定義以下內容：監控內容、抽樣方式、監控頻率與監控方式，從事監控的人員與被監控人員都要接受培訓以理解業務監控的方式與評分標準，同時每月至少一次對評分一致性進行校驗。 人員管理 呼叫中心是個勞動力密集的產業，隨著85后，90后員工所占比例的逐步增加，為了維系/激發員工對工作的熱情，為公司創造更多的效益，我們需要強調以員工為主體和出發點的運營機構內部關系管理，注重個體層次上的交流和激勵。 人員管理往往包含六個部分：入職與離職管理，員工的培訓與援助，員工的溝通與協調，如何考核與激勵員工以及實施員工滿意度調查。 以入職與離職管理為例，呼叫中心運營機構要制定一套完整的人員招聘、入職與離職管理的制度與流程，并文檔化，需要定義每個崗位的最低技能要求以及相應崗位的招聘說明，需要具有新員工入職初期的溝通輔導機制，以及在員工離職時需要進行一對一交流以識別員工的真正離職原因。我們希望通過這些方法來留住優秀人才，減少流失率。 技術應用 呼叫中心在具備并嚴格執行規范、有效的流程，在進行了有效的人員管理/培養基礎上，為了不斷提升運營效率，，并使呼叫中心運營機構的業務發展符合市場需求，與其CRM策略相匹配，呼叫中心需要用到一些先進的、完善的技術系統。技術系統必須基于呼叫中心運營機構自身業務的需求，并與運營管理的目標與要求保持一致，幫助其提高業務處理與運營管理的準確度與效率。它能幫助呼叫中心人員在流程的指導下更有效地完成日常的工作，并協助管理者進行數據分析，采取行動解決即時出現的問題。 三、數據與績效 數據與績效管理關注如何實現呼叫中心運營機構的整體經營目標、價值分配和內部運營管理效果。其目的是通過對結果的管理，管控流程體系的運作，并能及時對發現的問題進行改善，同時通過考核標準化的指標達到期望的目標。 數據與績效可以包含四個環節：績效管理體系的建立、績效數據的CRUCIAL原則、績效指標的設計和通過有效的管理確保績效成果。 以績效數據的CRUCLAL原則為例，我們在做數據與績效管理時需要關注七點要素，即1）數據是否根據已經定義的流程進行收集及處理；2）數據是否以通用、簡單、可讀的格式來匯總，以驅動管理行動；3）數據是否應用于管理，使流程負責人明確指標績效與目標的差距；4）數據收集的周期(如小時、周、月)是否與業務流程時間相適應；5）數據改進是否因為呼叫中心自己的行動所導致，是否反映業務能力提升；6）數據是否能夠精確反映績效水平，并且通過不斷審核來確保這種精確性；7）數據是否與業務流程輸出要具有邏輯相關性。 四、客戶體驗 客戶體驗對于呼叫中心運營機構的運營業績具有決定性作用。影響客戶體驗的因素眾多，不僅包括呼叫中心運營機構自身的因素，還包含產品本身的質量，企業整體的市場營銷策略以及其他客戶互動渠道。呼叫中心運營機構通過對客戶體驗的管理實現對上、下游客戶的有效把握與管理，進而提高上、下游客戶的滿意度與忠誠度。 以下游客戶管理為例，我們需要關注下游客戶的信息管理以及下游客戶滿意度評估。下游客戶信息管理需要做到能根據下游客戶歷史行為、基本信息與外部環境等識別下游客戶需求并記錄歸檔，同時也能記錄對所有下游客戶相關信息的訪問歷史等。而滿意度評估需要做到定期對下游客戶進行滿意度調查，能發掘并定義驅動下游客戶滿意度的具體要素并能定期分析和管理下游客戶的不滿意反饋等； 五、創新與提高 我們現在所處的時代有兩個鮮明的特征：一、從產品時代轉變到服務時代；二、全面進入互聯網時代、信息化時代、電子商務時代。在這樣一個宏觀背景下，客戶以及客戶體驗變得尤為重要。誠然通過專業的運營與管理，呼叫中心運營機構可以持續獲得優質的績效與產出。但是要取得客戶感知、呼叫中心在企業中所扮演角色重要性的不斷提升，運營機構就需要不斷地創新和提高。創新主要來自5個方面：戰略與流程創新、系統與應用工具創新、新服務與方案的開發與執行、客戶生命周期管理與客戶價值挖掘。 以戰略與流程創新為例，我們需要不斷思考以下7個問題： 1. 我們接觸（服務、營銷或者關懷）的客戶是誰？ 2. 這些客戶需要怎樣的服務和產品？ 3. 我們怎樣才能有效地提供滿足這些客戶要求的服務和產品，并能讓自己接觸的客戶在感知上區別與使用其它呼叫中心的經歷？ 4. 我們現在面臨的大環境是什么樣子的？ 5. 我們的競爭對手是誰，所處怎樣的形勢？ 6. 和競爭對手相比我們的優勢是什么，劣勢又在哪里？ 7. 有哪些可能發生的潛在變化？ 舉個實際發生的例子。眾多跨國企業往往在營收達到四百億美元以上時就會碰到一個發展瓶頸。惠普在1998年也奇怪的陷入了這個發展怪圈中。兩年前還有30%的發展率，當年像乘過山車般下滑到了3%。當時上任的CEO卡莉·費奧麗娜針對惠普的具體情況結合調研結果，制定了新的發展戰略，簡稱3C戰略。它強調的內容有三點：客戶驅動，競爭強化和將變革變為常量。 客戶驅動就是要根據顧客，市場，品牌打造自己的產品，不能閉門造車； 競爭強化就是要提高自己的行動速度，在競爭對手快速更新自己理念的時候，從速度上不落后對方的同時從品質上超越對方； 將變革變為常量就是強調不斷創新。讓自身的變化順應時代潮流； 有了新的戰略目標不一定代表成功，因為只有當好的戰略被證明可執行，同時確認被執行時，它才能帶來期望的效果。 所以戰略創新的背后是一份詳細的行動指南，它通過針對現有流程的改進得以體現。舉例來說當我們為了更好的服務顧客，將正在執行的5*8服務時間改成7*24時，相應的流程也必須跟著改變，他涵蓋了業務處理流程，業務監控流程和人員配備與排班流程等。當我們完成戰略和流程創新后，我們需要找到正確的人來實施他們。 美國奧斯邦電腦公司從1981年起，也像蘋果電腦公司一樣，面向市場提供攜帶型個人電腦，在短短的18個月內，銷售額就增至1億美元。然而到1983年，該公司卻破產了。這個案例背后的故事：一項好的戰略需要考慮企業自身的執行力，不能停留于紙面，不然戰略計劃必然流于失敗。 能夠做到以上幾點，這個呼叫中心就是一個成熟運營的呼叫中心，可以稱得上業界標桿。那么如何需找到這些標桿呼叫中心？我們又能怎樣通過比對學習借鑒它們的成熟經驗呢？借助CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型的指標體系， 業界自2005年起會組織金耳嘜杯中國最佳呼叫中心的評選活動。經過多年的發展，這個活動已經以其學術性和實踐精神成為中國呼叫中心產業發展的風向標。日前，2012金耳嘜杯活動拉開序幕，詳情請查詢 了解。