思考：
某公司員工小韓非常勤奮，主動承擔宣傳冊的設計和印制工作。在這期間，連續熬了兩個通宵，忙里忙外，不斷地在印刷廠、設計公司和公司之間協調各項事務，每天的工作時間都超過12個小時，宣傳冊終于完工了。交付后發現，宣傳冊的印刷質量出現問題，只好將宣傳冊重新印制、裝訂，為此公司損失了15000多元。如果你是小韓的老板，請問你會怎么做?
領導者最大的使命是做什么？投資員工的心態。這件事情損失了15000元，對公司來說很大么？不大。但是如果這15000元的事情對于公司的文化和員工的心態造成影響，這個損失就大了。
當員工做錯了一件事情，但是她的態度非常敬業，如果你公司只是采取否定和打擊的態度，那么在未來，就沒有人會主動承擔責任了。
但反過來什么叫做承擔責任？什么叫做對一件事情承擔百分百責任？
1950年，有個小孩子踢足球把鄰居的玻璃打碎了，鄰居向他們家索賠12美元。在1950年，12美元不是一個小數目，小孩不可能承擔得起。如果你是這孩子的家長，你怎么辦？
當時，這個孩子的父親就給了他12美元，并且和孩子說，這錢是我借給你的，你必須在一年之內全部償還。后來這個孩子每天放學就去打工，并且在一年內把錢償還給父親，這個孩子就是美國總統約翰·肯尼迪。
我想大家現在理解到底什么才是對孩子負責，什么是對員工真正地負責，如果因為員工態度很好，因為員工沒有能力承擔損失，公司就對事故不做任何追究，最后這個員工和團隊獲得了什么？
在公司里，領導者要樹立結果導向的文化，做事情沒有結果，就必須承擔責任。當一個員工做事讓企業產生了損失，但公司不采取任何行動，整個團隊都會覺得我們這家公司做事情，只要盡力了就OK。所以在未來，員工就會跟老板說：我真的很盡力，我真的付出了所有心血。你對員工很無奈，但是你對業績更無奈，而且員工喪失了真正承擔責任的能力。所以小韓為此承擔了5000元的損失，也因此獲得了絕對成長和百分百責任的品質，歷練半年之后，小韓被公司任命為深圳公司的總經理。
態度≠結果：態度和結果是兩個獨立的系統，好的態度不等于好的結果。
蘇聯時期，一個旅行者背著背包旅游，他被蘇聯廣袤無垠的土地震撼了，一邊贊嘆著壯麗的風景，一邊走在公路上。
忽然，他發現了一個奇怪的現象：兩個蘇聯人在路邊默默地進行一系列奇怪的活動——一個人在路邊挖了一個坑，另一個人接著把坑填平，然后如此反復……
旅行者十分迷惑，他忍不住跑過去問道：“你們在做什么？”
兩個工人回答道：“我們三個在執行一項綠化計劃，我負責挖坑，他負責填坑，今天負責放樹的那人病了沒來！”
如果種樹是任務的話，讓樹活起來，建設綠地才是結果，如果沒有這個結果，培土刨坑有什么意義。
所以有這樣一個故事：記者有一次采訪工地工人，采訪第一個，問：“你在做什么？”第一個說：“你沒看見么，我在砌這堵該死的墻。天氣這么熱，每天都要累死累活地干?！苯Y果是這個人做了一輩子工人；問第二個工人：“你在做什么？”第二個工人說：“我在建設國家大劇院，這將是一個舉世矚目的工程?！苯Y果這個工人成為一個包工頭；同樣問第三個工人，第三個工人說：“我在建設一座美麗的城市，我要在這座城市留下我最美好的記憶?！苯Y果是這個工人成為一個老板。
心有多大，舞臺就有多大。你對于崗位職責結果的定義就決定你未來的前途，就決定你用自己的智慧還是用自己的力氣在工作。用力氣工作你就是城市農民工；用智慧工作，你未來的人生就有增量。你的崗位職責是為什么而服務的？
企業的錢是客戶給的，我們的工資是客戶發的，你最要照顧的是客戶而不是自己，所以綠化活動，客戶真正需要的結果是什么，這是每一個參與種樹的人都需要理解的。企業的錢是客戶給的，我們的工資是客戶發的，你最要照顧的是客戶而不是自己。
有一個做家具的企業，銷售部接到客戶的投訴電話，抱怨產品質量有問題，銷售部第一反應是這樣的問題都是生產造成的，而且以前跟生產部反映過多次，所以也懶得理了。銷售部就覺得這件事情不是我們的責任，最后客戶的問題就沒有人去處理，直到最后客戶把投訴電話打到總經理那里，公司也因此承擔了不必要的損失。這里面銷售部門的做事方式就是緣于根本不清楚自己的工作職責是為什么服務的，銷售部門的最大結果就是滿足客戶的需求，所以處理客戶投訴就是你的職責，不管問題是由誰造成的。
在工作過程中，對職責負責和對結果負責是完全不一樣的，職責是對工作范圍和邊界的抽象概括，沒有結果意識，職責就是一紙空文。所以，職責不等于結果。
外包思維，結果是生存的底線〖HT4”SS〗為什么員工必須做結果？要回答這個問題，先要回答公司依靠什么生存。在市場競爭的環境中，客戶之所以會埋單，是因為你能為客戶提供有價值的結果，也就是說公司生存的底線是為客戶提供有價值的結果。我們每個人都是消費者，當我們作為客戶的時候，我們會為員工的苦勞埋單嗎？我們會因為員工的理由而埋單嗎？市場不相信眼淚，只相信結果，而客戶的價值都源于員工創造的結果，所以結果是員工生存的底線。
再看看前面買火車票的案例，假設去買票的不是公司的員工，而是采用外包的方式找了票務公司代理，票務公司的員工同樣去排隊，同樣經歷了很多的苦難，但最終也沒有買到車票。這種情況下你會支付票務公司代理費嗎？我聽到了你們整齊的回答：當然不會！對，這就是事實。因為票務公司沒有提供結果，就不能交換報酬，哪怕有一千個傷心的理由，也不會獲得市場半點同情和憐憫，道理很簡單，票務公司和我們合作的關系是商業合作。
問題是我們的員工去買票同樣沒有完成結果，你會不支付他的薪酬嗎？你不但不會扣除他的薪酬，還會對他沒有做出結果表示情有可原，員工也會覺得他付出了努力，沒有結果你同樣應該支付薪酬，這叫天經地義，因為員工覺得我已經做了我該做的。當企業出現這樣的文化，是一家公司潛藏的巨大危機，因為公司和員工都已經在意識上跌破了生存的底線。
思路決定出路，解決員工做結果的問題，必須讓企業和員工在思維上都回答一個問題：員工和企業之間是什么關系？結論我已經講了，員工和企業是商業交換的關系，提供結果是員工生存的底線。所以什么叫做職業化？少一點狹隘的主人翁意識，多一點職業化的雇傭感，這就叫職業化！很多企業說我們公司的文化是家文化，員工也是以廠為家的文化。我說這是自欺欺人，我不反對家文化，但是家文化有個底線就是這個家有生存的基礎，員工必須具備獨立的商業人格，而結果交換就是生存的基礎，就是企業興盛的底線。
什么叫做職業化？少一點狹隘的主人翁意識，多一點職業化的雇傭感。利己是源動力，利他是出發點，這就是商業的本質。商業的成長邏輯講的是先付出后索取，所以一定要求員工明白一個底線思維，那就是用什么結果來交換每天的工資。而現在中國許多依靠情感和義氣凝聚的團隊，恰恰是在這個生存底線上過不了關，員工把所謂的家文化當成個人“強取豪奪”的理由和借口，最終導致企業衰亡。我為什么說是“強取豪奪”，在公司中不創造結果的員工獲得的報酬，就來自于對提供結果員工的剝削。
外包思維是員工創造結果的起點，外包就意味著商業合作與交換，在如今經濟全球化和國際分工垂直化的背景下，服務外包、加工外包、軟件外包、人事外包等已成為產業鏈中不可或缺的部分，運動品牌耐克生產加工外包給中國大陸的廠家，全球微波爐巨人格蘭仕就是從接受全球微波爐品牌外包中崛起的，DELL電腦的維修及技術服務外包給惠普，微軟全球電話服務中心的接線員可能是來自印度的外包商。
因此作為企業的任何一個崗位，都要給自己一個假設，如果我的工作是服務外包的方式，我將如何創造結果和客戶價值。人力資源崗位假設是一個人力資源外包公司，如何為公司提供人員的招聘、培訓、考核的服務。生產部門假設是一家獨立的外包代理加工商，如何去保證生產進度、產品交期、產品質量以及服務水平。設計部門假設是一家獨立外包的設計公司，如何為客戶創造更加滿足市場需求的產品。
所以作為一家正規化的企業，你的業務可以不外包，但是你的員工不可以沒有外包思維，因為在市場競爭的環境中，不能提供結果的單元和個體就將面臨無情的淘汰，我們每一個崗位和部門存在的意義就在于能給客戶提供結果和價值。
我在培訓的過程中經常問學員一個問題：你的工資是誰發的？員工一般的回答都是公司或者老板，還有更令人咋舌的回答說工資是財務發的。所以當你的員工不知道自己的報酬從哪里來，他怎么可能會提供結果。員工的工資毫無疑問是由客戶發的，很多企業常常掛在嘴邊和墻上的口號都很好，客戶是我們的衣食父母，但是我們的員工真的理解客戶是自己的衣食父母嗎？所謂衣食父母的意思是如果你不能為客戶創造滿意的結果和價值，你就可能要丟失自己的飯碗。
市場競爭的環境中，不能提供結果的單元和個體就將面臨無情的淘汰。
