一.家裝公司為什么做不大

“大行業小公司”，“上市公司東易日盛也就營收30億”，“1.7萬億的家裝市場里面的一滴水” ，“現在家裝行業沒有上百億的企業，分公司開到二三十家就開不動了”，“全國營業額超過10億元人民幣的家裝公司約為12家” ……

行業很大，公司很小，此類聲音和信息不勝枚舉，這里不在贅述。那原因是什么?

裝修行業很難做大的根來源根基因一對一辦事屬性和強烈依賴人。

一對一辦事拉低效率

1.效率降低。設計、材料、工期、效果、成本等都不確定，辦事周期長，時間成本高;SKU龐大，影響交付不變性。

2.辦事成本提高。一對一辦事成本高，成本的增加最終會由用戶買單。印花稅的誕生和流行，就是由于征稅成本很低，凡從事經濟活動和經濟交往的人都會主動上門要求蓋章并樂意交稅，一兩個人，一張辦公桌就可以搞定。

因為裝修行業效率低，必需連結高毛利，只能靠低價吸引用戶，又不能降低利潤，只好偷工減料導致低質低價，或通過增項低開高走，使得用戶體驗差，以后獲客越來越難，又增加了獲客成本，進入惡性循環。

強烈依賴人可復制性差

家裝行業自己缺尺度，或尺度不可體系，主要靠人的經驗和責任心完成工作，人又很難辦理，甚至管不到，在銷售為導向之下，八仙過海各顯神通，沒有可復制性。這就使得新開拓一個城市，就等于從0開始，空手起家二次創業，經營的好壞主要看這個分公司總經理的能力了。

孫威說過北京實創在全國的28家分公司中，三分之一處于虧損狀態，利潤的獲取主要依賴于北上廣等一線城市的業務。虧損公司一個共性問題就是負責人有問題。

2016年9月，我和東易日盛董事長陳輝共同參加上海國際室內設計節互聯網家居領袖峰會，會后在組委會的庫房里私聊，他也總結說，人的因素是制約公司發展的最大瓶頸。

一對一辦事和強烈依賴人這兩點相輔相成，前者的低效率拉長周期讓可復制性更難，，因為每個環節都缺乏可控性容易跑偏，使得更依賴于人的鞭策;而人的差異又讓一對一辦事的可控制更弱。

二.尺度化是可復制性的前提

案例一：福特T型車引發了制造業的革新

1903年，亨利·福特創立了福特汽車公司，1908年，第一輛T型車誕生。同期其他公司裝配出一輛汽車需要700多個小時，福特僅需12.5個小時，隨著流水線的不停改進，可以每10秒鐘生產出一輛汽車。同時福特汽車的市場售價最終降到了260美元，19年內生產了1500萬輛汽車后完成歷史使命，讓美國成為“車輪上的國度”。福特對高效率、高工資、低售價的結合對當時美國制造業來說是顛覆式的改革創新。這套方法因此被稱為福特制。

案例二：餐飲行業規模化的啟示

肯德基、麥當勞、必勝客、星巴克是餐飲行業的巨頭，它們有三個共性：第一，所有的產品都是尺度化的，包孕當地化的油條、皮蛋粥，甚至辦事流程、話術等;第二，它們都有完整、尺度和高效的供應鏈體系;第三，這些連鎖店的店面設計、物品陳列和展示窗口全世界都一個樣。

案例三：男報答什么比女人多情?

基因要進化，就要不竭地復制本身，誰復制能力強、復制成本低誰的下一代占有率就大，男性復制本身的基因只要出精子就行，而女性要付出一年的時間，所以男性就比女性多情。

以上案例可以看到，只有尺度化才具有可復制性，才有規模化復制的基礎。

家裝如何尺度化?可以分為前端尺度化和后端尺度化：

前端尺度化：獲客、邀約上門、訂單轉化、量房、設計方案、簽合同、施工交底等。

后端尺度化：材料下單、施工派單、施工辦事、材料進場、各階段驗收、售后辦事等。

前端和后端尺度化綜合概括為：終端(展示)尺度化、設計尺度化、供應鏈尺度化、施工尺度化、辦事尺度化、運營辦理尺度化及信息系統化七大塊。

三.互聯網家裝在尺度化方面的進展如何?

已初步實現的尺度化：終端(展示)尺度化、設計尺度化，借助3D云技術、VR等初步形成了展示和設計的尺度化。

在《“顛覆”傳統裝修:互聯網家裝的實踐論》全新修訂版中，談到知者家裝研究院提出的家裝互聯網化CDCT模型時說，技術驅動家裝行業發展只完成了前端。在場景體驗、簽單、量房、設計等前端被互聯網化改造較為明顯，但后端的技術應用改造停留在信息化工具上，對人的解放還遠遠不夠。

各家差異較大的板塊：供應鏈尺度化、施工尺度化，這兩塊按照各家的市場規模、每月單量及資源優勢等差異很大。

最難并吞的尺度化：辦事尺度化、運營辦理尺度化及信息系統化，通過技術驅動去革新是主要方式。

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